新劳动合同法下的绩效与薪酬管理

第1页新劳动合同法下的绩效与薪酬管理讲师:禹志山东海纳管理咨询有限公司主办2008年.06.24第2页EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员国际绩效改进协会（ISPI）会员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！禹老师简介第3页主讲内容第一讲新劳动合同法与企业人力资源管理变化第二讲新劳动法下的绩效管理体系设计第三讲新劳动法下的薪酬福利管理体系设计第4页新劳动合同法与企业人力资源管理变化第一讲第5页新劳动法对企业与员工的意义1保护劳资双方的合法权力和利益2明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展3促进社会稳定,扩大就业机会4保护未成年人权益,保障国家义务教育实施5构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期的,而不是对抗的、短期的劳动关系。第6页新劳动法的八大亮点一、新《劳动合同法》适用事业单位二、签合同前用人单位须履行告知义务三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪四、同一劳动者只能被“试用”一次五、鼓励劳动合同无固定期限六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算七、行政部门不作为须承担赔偿责任八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况第7页新劳动法对企业的影响1对劳动力成本观念的影响.许多人认为这项法律提高了劳动成本。在企业成本上，究竟是低劳动力成本是竞争优势，还是在一定限度上提高劳动力成本，才会使企业更有竞争力?2对企业人力资源管理提出全面的挑战.对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。3对违约金观念的影响.《劳动合同法》规定，除非劳动者接受过单位的培训，或有保密协议和竞业限制的协议，劳动者不需向单位支付任何违约金。4对“为人做嫁衣”观念的影响.《劳动合同法》规定，除非劳动者接受过单位的培训，劳动者不需向单位支付违约金，而且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过培训，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。第8页新劳动法对企业的新要求企业必须依法与员工签订劳动用工合同企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练企业不要知法犯法造成劳动争议第9页企业如何应对新劳动合同法?1加强人力资源从业者及工会人员\员工新劳动合同法的学习解读2依法建立劳动关系,签订劳动合同3建立和改革工会组织,赋予其权力4与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化,5企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”6制定合同期限,关心合同期限长短和续签的安排7妥善处理试用期,提高人力资源面试能力;8做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。第10页一般私营企业违反劳动法规常见问题1与劳动者不签订劳动用工合同或协议2欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。3无限制延长试用期4故意拖欠或扣押员工工资5忽视员工安全和劳动卫生保护6体罚,侮辱员工的人格和国格7不给员工购买保险金8公司制定的人事规章制度不符合国家和地区法规的要求9未依法建立员工工会组织第11页新劳动合同法下人力资源制度变化1新劳动合同法下,企业需打破”吃大锅饭”机制;2新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求;3新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须征求员工的意见;4新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工,在工会获得通过方生效;5新劳动合同法下,企业违背新法的原有制度都将进行更改;更趋科学化与人性化;6新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入职和转岗考核中须得到充分使用;7新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新设计;第12页新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计第二讲第13页新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点1绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化规范化,通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求;2企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气,而不是打击;3绩效考核制度中的KPI指标须征得被考核者认可;4对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整;5绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于员工所在地最低工资标准第14页企业战略经营与绩效管理结合战略规划绩效考核企业战略目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励第15页企业最终目标合理赢利成本最小化，利润最大化实施全面战略绩效管理全面绩效管理是企业管理的核心第16页公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心•战略支撑性•行动驱动性人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向的激励体系第17页职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基战略性人力资源管理体系-----在企业大厦中的作用第18页传统绩效考核与战略绩效管理区别项目传统绩效考核战略绩效管理目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。为提升员工的个人能力素质，提升个人绩效，达成组织绩效目标范畴1范围（高层常不考或流于形式）2指标（偏多或偏少）3不是完整考核流程1范围（全员）2指标（合理科学）3是完整考评管理流程包含绩效考核关注点比较关注结果不仅关注结果，同样重视过程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共识—目标沟通确定—绩效诊断指导—绩效考核评价—绩效反馈改进结果运用1用于奖惩2用于评价和职位升迁1用于奖惩2用于评价和职位轮换3用于发现优缺点，培训改进绩效。激励效果1员工不满意，感觉不公平欠科学2不利于整体业绩提升。1员工较满意，感觉较公平科学2有利于个人及整体业绩提升3能激发个人及组织的士气第19页战略性绩效管理的五大正确理念1绩效管理的过程与结果并重，甚至过程比结果更重要！2绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！3绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！4绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！5绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！第20页一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略共识\共享文化第21页绩效管理的六大发展趋势▪趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。▪趋势二，从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。▪趋势三，从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。▪趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。▪趋势五，从硬性导向到柔性导向过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。▪趋势六，从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。第22页何谓绩效?绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义.(一)绩:结果绩:是指工作结果,即达成整体目标.绩的量化是一组常数.绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标(2)工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标(二)效:效率(投入产出比)效:是指工作效率,即工作投入产出之间的关系.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)管理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率)第23页（performanceManagement）◆是对绩效实现过程中各要素的管理。◆是基于企业战略基础之上的一种管理活动。◆是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？？第24页企业战略性绩效管理系统第25页企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划部门（分子公司）绩效考核计划个人绩效考核计划第26页部门部门主管（签名）日期绩效计划类别计划项目展开细项完成标准执行时间执行重要性分析权重责任人协助单位备注重要性急迫性成功机会与KPI相关管理要项上级主管部门意见：签名：时间：绩效计划表范例第27页分子公司绩效管理全面结构图第28页战略绩效管理的构成体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识---战略目标分解---年度目标形成---部门目标形成---岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调1评价原则2评价的导向3评价的内容4评价的方式5评价的标准6指标的权重分配7评价计分依据方式1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属培训指导6业绩改进计划1改善提案收集2改进计划实施3新的KPI形成4新绩效管理实施5部属职涯规划调整第29页战略绩效管理的流程体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1各公司/部门相关指标提供明确2各指标分解及重要性/可操作性确定3KPI指标形成流程1考核评价机构设置/职责2考核周期3考核表格填审流程4归类整理评价1绩效面谈日期2绩效面谈事项3绩效指标的重新审议4员工意见信息1绩效改进计划制定2绩效改进会议3改进提案审核4培训计划实施第30页•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定考评的时间安排•保证考评公平–管理层评审–上诉系统公司绩效考评大流程第31页•制定标准•记录绩效•根据标准进行考评（反馈）•结果运用公司绩效考评小流程第32页绩效考评实施流程•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训•……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评估4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键业绩领域•分析岗位职责•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对绩效计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•绩效改进策略•最终评估报告•整理目标管理手册•准备绩效报告•按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法•制定绩效改进策略•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•绩效计划主要活动输出结果第33页个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬调整其它奖励5个人绩效考核流程：PDCA第34页战略绩效管理的制度体系构成体系流程体系制度体系责任体系案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度第35页战略绩效管理的制度体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项绩效管理委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关