浙江宝亿集团组织、绩效及薪酬体系变革全员宣讲会

提案单位：上海管理咨询有限公司浙江宝亿集团组织、绩效及薪酬体系变革全员宣讲会•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。3议题•1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书•2、宝亿集团绩效考核体系•3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主）•4、宝亿集团薪酬激励体系•5、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主）•6、方案答疑4•1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书5关于集团组织架构调整的说明•1、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总监、财务总监、投资总监。•2、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导，属于财务外派管理。•3、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员；子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。•4、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。•5、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采取独立核算的经营方式。•6、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司总经理负责。6董事会总经理房地产公司进出口公司物资公司综合管理部工程部营销部业务一部业务二部采购部仓储部项目配送部杭州销售部温州销售部上海销售部宝亿集团组织架构建议：监事会人力资源部办公室财务部资金部审计部投资部财务部财务部集团财务集中管理委派制联营公司财务部7董事长房地产公司总经理进出口公司总经理物资公司总经理综合管理部经理工程部经理营销部经理业务一部经理业务二部经理采购部经理仓储部经理项目配送部经理杭州销售部经理温州销售部经理上海销售部经理宝亿集团核心岗位设置图：监事会主席人事行政总监人力资源部经理办公室主任财务总监财务部经理资金部经理投资总监投资部经理审计部经理运营总监集团总经理/副总经理8董事长总经理/副总经理监事会主席人事行政总监人力资源部经理财务总监转下页资金部经理投资总监投资部经理审计部经理人事专员银行专员审计专员投资主管宝亿集团总部岗位设置图：行政主管网络工程师司机前台文员行政专员办公室主任总经理秘书9财务总监房地产会计房地产出纳进出口会计进出口出纳主办会计会计助理物资开票员物资出纳总部总帐会计总部出纳物资公司财务经理进出口公司财务经理房地产公司财务经理联营公司财务经理联营会计联营出纳外派会计宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理财务经理资金部经理审计部经理10董事会总经理采购部财务部仓储部项目配送部杭州销售部温州销售部上海销售部物资公司组织结构图11物资公司总经理运营总监采购部经理采购主管仓储部经理操作班班长理货班班长操作工理货工项目配送部经理杭州销售部经理销售主管销售专员销售主管销售专员销售部经理销售主管销售专员上海销售部经理销售主管销售专员财务部经理物资公司岗位设置图采购专员12房地产公司组织结构图董事会总经理综合管理部工程部营销部财务部13进出口公司组织结构图董事会总经理业务一部业务二部财务部14•关于集团与子公司部门职责、核心职位说明书的详细规范请参考《宝亿集团组织手册》（WORD版）15•2、宝亿集团绩效考核体系16•通过沟通帮助下属提升能力•有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源•有助于主管客观公正评价下属的工作绩效•有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者•有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点•以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式•让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略完善绩效考核体系17正确看待考核？•构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识；•积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力；•营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣；•员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。18宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤•岗位职责说明•关键业绩指标•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键业绩领域•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•工作计划•最终评估报告•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•工作计划关键活动19并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORTTILACCEPTHOVEDFORM臠(Hvorforstillingeneksisterer,indenforhvilkerammerogmedhvilkeform錶DIMENSIONEROGRAMMERDirekteledelse,antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUMVIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANTERFARINGSPECIELLEKRAVNETV芌KAFRELATIONERORGANISATIONEnhedensoms鎡ningLedelse,ialtKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkkefinansielleAnsatteienheden,ialtINTERNEFORRETNINGSFORST臙LSEFORESATTEACCEPTPrintdato:12/8/95ANSVARSOMR臘EROverskriftRangordenAnsvar,foratn?hvilkeresultaterNIVEAUTotaltDelansvarBidragendeM臠EKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果M臠S芓NINGFORRETNINGSVILK臨ORGANISATIONENSM臠LANGSIGTINDEV芌ENDE臨Printdato:12/8/95INDIVIDUELLEM臠If鴏geansvarsomr錮etKvantitativeKvalitativeV艷TAKTIVITETSPLANER豮onomiskerammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100%RESULTATERIf鴏geansvarsomr錮etKOMMENTARPR芐TATIONSVURDERINGPoints=V鎔t*Pr鎠tationsniveauSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©PR芐TATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejdersanerkendelseCORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspointsTotalePr鎠tationspointsPr鎠tationsniveauLederensgodkendelseChefensgodkendelseAFTALTEPR芐TATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERMEDARBEJDERSKOMMENTARLEDERENSKOMMENTARHISTORISKPR芐TATIONSNIVEAUINDEV芌ENDE臨SPR芐TATION54321錼54321錼54321錼54321錼54321錼543215=Ydersttilfredsstillende4=Overg錼forventninger3=Opfylderforventninger2=Forbedringn鴇vendig1=Uacceptabelt长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展20宝亿集团绩效管理的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。2、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。3、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。211、强调至上而下考核2、强调分层考核，压力层层向下分解3、强调绩效