6激励的理论与实践(06)

第六讲人力资源管理中的激励问题内容提要：一、激励与绩效二、满意感与工作表现三、员工的流动及离职管理四、激励的原则五、激励的方法通知:下星期的两次课调整到以后上。下星期完成课程中期大作业：企业战略与人力资源管理作业要求：1.层次、结构、逻辑、重点2.篇幅(不少于3000字)3.书写4.时间(12月27日)5.占总分的比例(20%)6.参考文献（2004年以后的资料不少于5篇。）一、激励与绩效P=F（a，e，m）工作成绩=工作能力×工作环境和条件×工作动机行为周期的基本模型紧张需要生活或者发展条件匮乏心理失衡不安动机目标外界刺激未获得资源行为目标不实现行为目标实现行为挫折感获得资源满足感对人力资源管理的启示:①行为受驱使于动机,而动机产生于需要;②行为具有明显的指向性,就是为了获得满足需要的资源;③行为终止于需要的满足,已经满足的需要不具有激励性;④要激励员工的行为,一要了解员工有何种需要,二要掌握可满足其需要的资源;⑤需要是变化的,管理者必须不断地了解员工的需要,进而激发他们的动机.二、满意感与工作表现(一）满意感与绩效绩效满意感低满意低绩效高满意低绩效低满意高绩效高满意高绩效满意感与绩效的组合关系说明：满意感并不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂的问题，不能将其简单化。(三）满意感与缺勤缺勤：除伤病等客观原因外，主动离开工作岗位的表现。缺勤率=单位缺勤的总天数/职工人数×每月工作日（1-缺勤率=出勤率）缺勤率满意感缺勤率与满意感的关系扩大民主参与；进行企业文化和敬业精神的教育;解决交通车、托儿设施；可能时实行弹性工作制。缺勤的本质:反映了员工对工作冷淡的脱离性主要原因:缺乏满意感缺勤的原因分析:其它原因:组织有关部门缺勤的制度文化、劳动力市场的状况、宏观经济形势、公共交通、个人问题等。缺勤的控制三、员工的流动及离职管理(一)有关人力资源流动的理论1.勒温的场论个人的绩效B是个人的能力、条件p与所处环境e函数。即:B=F（p,e)环境不利的情况专业不对口人际关系恶劣心情不舒畅工资待遇不公平领导作风专断不尊重知识与人才个人无力改变环境流动23451.5x组织的信息交流水平(获得成果的数量和质量)Y1组织成立的年限组织的最佳年龄区组织寿命曲线2.卡兹的组织寿命理论组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关，与获得成果的情况有关。在一起工作的科研人员，在1.5年—5年的区间里，信息沟通的水平最高，获得的成果也最多。在不到1.5年或者超过5年的时间里，成员信息沟通的水平不高，获得的成果也不多。曲线表明：少于1.5年,彼此之间不熟悉，难以敞开心扉超过5年,成为老相识，相互之间失去新鲜感，可交流的信息减少卡兹曲线告诉我们：科研组织和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5---5年。超过5年，就会出现沟通减少，反应迟钝，即组织老化的问题，解决的办法就是通过人才流动对组织进行改组。同时，人员流动不易过快，流动的间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。创造力发挥程度0YX1234567ABCDE3年4年1.5年1年1.5年时间O3.库克曲线库克根据研究生创造力的发挥情况作出的统计而绘制的。0YXABCDEOOA表示研究生在0---3年的学习中创造力增长的情况;AB表示研究生在工作初期(1.5年)第一次承担任务的挑战性、新鲜感及激励，使其创造力快速增长；BC表示其创造力发挥的峰值，这一峰值可以保持1年左右；CD表示初衰期，创造力开始下降；DE表示衰减稳定期，创造力下降并稳定在一个固定的水平。在一个组织内，人才创造力较强的时期大约为4年（AD），人的一生就是在不断地开辟新的领域的实践中，来激发并保持自己的创造力，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。F组织方向个人方向θOFmax个人潜能发挥同个人方向与群体方向夹角的关系F表示一个人实际发挥出的能力;Fmax表示一个人潜在的最大能力;θ表示个人目标与组织目标之间的夹角.4.中松义郎的目标一致理论上图表示出三者之间的关系:F=Fmax☓cosθ(0≤θ≤90)oo显然,当个人目标与组织的目标完全一致时,θ=0,Cosθ=1,F=Fmax,个人的潜能得到充分发挥.当θ0,Cosθ1,FFmax,个人的潜能得到抑制.解决这一问题的途径有两个.个人目标向组织目标靠拢.但存在着困难.流动到一个与个人目标一致的组织中去.(二）离职类型与影响1、离职的类型自愿型强迫型消极面积极面宏观（社会）中观（企业）微观（员工）2、离职的消极面与积极面离职率员工（以绩效水平统计）绩效水平高者和绩效水平低者离职率都比较高。绩效水平工作时间新员工在刚开始工作不久就表现出较高的绩效水平，随着时间的推移慢慢下降。消极面积极面宏观（社会）边远地区、夕阳产业人才流失建立劳动力市场的必要条件中观（企业）优秀人才外流；产生延迟效应；重置成本上升；影响内部合作带来吐故纳新，有利于早期的迸发效应微观（员工）不利于个人发展；影响配偶和子女个人可获得更好的发展机会，也给留任者带来机遇。对企业HRM的启示有哪些?转变观念，理性对待借助立法，规范管理优化环境，真心留人三、激励的原则（一）激发员工主人翁的原则。四、激励的方法（二）激发员工参与管理的原则。（三）奖励为主的原则。（四）物质激励与精神激励相结合的原则。（五）个人、组织、社会目标相统一的原则.（一）泰勒的计件工资制方法（二）应用马斯洛的需要层次理论需要层次理论与人力资源管理对策激励（追求的目标）管理策略自我实现的需要能发展特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度职业生涯设计尊重的需要地位名誉权力责任与他人的工资比较人事考核、晋升、表彰制度进修选拔、委员会参与制度生理需要工资各种福利健康的工作环境待遇奖金、保健医疗服务工作时间、住房福利设施安全需要职业保障意外事故防止雇佣保证、退休金制度意外事故保险费制度归属与爱的需要友谊团体接纳组织认同感协商制度、利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度O（收入）报酬指数=I（投入）公平状态：OpOr=IpIr其中：O代表获得，I代表付出，p代表个人，r代表他人(1)贡献律：每个人的获得与贡献成正比，即按劳分配。(2)平均律：每个人的获得的绝对数量相等，Op=Or（三）基本的公平规范及亚当思公平理论1、基本的公平规范2、亚当思公平理论当出现：OpOrIpIr一般认为理所当然OpOr=IpIr公平模型(1)(2)(3)需要律：每个人的按需要获得，即按需分配OrNp=NrOp(3)当出现QpQrIpIr个人希望通过6种办法改变这种不公平的状态（A）增加自己的收入Qp(B）降低他人的收入Qr(C）增加他人的投入Ir(D）降低个人的投入Ip（E）改变比较对象管理者必须对此进行控制（F）走人（四）心理契约理论1、组织中的心理契约.是一种非正式的、没有法律效力的的契约。当它存在时，有助于人们之间的交往。当它破裂时，将带来消极的影响，并导致人们关系的中断。是人们彼此抱有的一系列期望；是吸引力的均势，以互利性为前提。由于人们的期望是动态的、可变的，心理契约的双方必须关注对方期望，并及时予以满足。在人力资源管理中，上级必须用心去了解下级的期望，适时给予满足，给下级以激励。2、艾齐尼奥矩阵模型强制型实用型规范型离心型计较型道德型权力类型与员工态度的组合关系（1）组织中的权力类型：强制型实用型规范型（2）员工对组织的态度：离心型计较型道德型权力类型与组织态度谁为因,谁为果?1、高的组织归属感的表现（五）组织归属感（OrganizationalCommitment)的培养大量的利组织的行为组织价值观的内在化对组织的高度的依恋2、本质与层次3、产生与养成：层次：可分为浅层的、中层的、深层的。养成：浅层中层深层本质：是一种态度，是对组织的喜爱、依恋、亲近和奉献。产生：组织对员工需要的满足与保护，员工对组织价值观的遵从与接受。需说明的一个问题:AbsenteeismSelf-actualizationPsychologicalcontractPsychologicalsupportOrganizationalcommitmentProceduraljusticeoutcomefairnessInvoluntaryturnoverGainsharingJobenlargementJobenrichmentJobsatisfactionExpectancetheoryEquitytheoryEmpoweringworkteamWorkinvolvementprogramsFinancial(Nonfinancial)motivation(incentive)Buildingemployeecommitment作业:确定企业工资体系的程序是什么?