7领导激励

第七章领导管理者（各级领导人）是任何组织最基本、最珍贵的资产。第一节领导本质与内容1.领导的含义领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。领导的权力领导的权力＝职务权力＋个人权力。职务权力职务权力即职权，其特点是，有职就有权，无职则无权，并且，职权同职务的关系成正比，职务越高，享有的权力也越大。职务权力包括奖惩权、奖赏权等，是保证组织正常运行的基本要素。★职务权力的影响方式：（1）合法要求。（2）奖励报酬。表扬、升迁、调派较好的工作条件、调整有利的工作时程、授予更大的自主权等非经济诱因。（3）强迫。批评谴责、罚款、减薪、降职、降级、开除等；（4）决策。修改工作程序、机构调整、人事任免、组织目标的确定、政策的制定、解决问题方案的抉择、人力资源与物质资源的分配等都是决策影响方式。（5）信息控制个人权力个人权力(即非职务权力)是职务之外的，是由于个人的性格、知识、经验、能力、技术，乃至个人的品质和行为、业绩、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力，也就是个人影响力。影响力与职位无关，只取决于个人素质，是保持组织正常运作的补充要素。个人权力的影响方式：（1）专家权。（2）个人魅力。（3）良好的人际关系。（4）高尚的品质。（5）创新精神。（提出解决问题的新方法）2．领导的权力领导权威，狭义领导权威仅指职务权力；广义领导权威则包括职务权力和个人权力，领导权威＝职务权力＋个人权力。职务权力带来的强制性影响力与个人权力带来的非强制性影响力的结合，即构成现实的领导力，这就是领导权威的完备性原理。后者变得越来越重要。权力≠影响力（见表1）项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响表1权力与影响力的比较案例分析康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。案例分析康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位老大太，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。问题：1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？2、为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？1、答：影响苏成功成为领导者的关键因素是苏的个人权力较弱。（1）领导权威＝职务权力＋个人权力。由于苏的职务权力在公司得到很好的保障，但个人权力不足。（2）个人权力是职务之外的，由于个人的性格、知识、能力、业绩等有关个人因素而获得影响别人的能力，也即个人影响力。由于苏过于年轻、工作经验较短，还未与下属人员建立密切的关系。所以其个人权力的影响力较低。（3）该公司保险单更换部的主管职位需要具有较高的个人权力。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，这个群体需要具有较高个人权力的人大担任。前主管梅贝尔具有较高个人权力，由于其在位17年。（4）丽莲虽不是主管，但具有较高的个人权力。2、答：苏若想赢得和控制丽，可从如下两方着手。（1）正确使用职位权力。苏作为新任的公司保险单更换部的主管，具有职务权力所带来的强制性影响力。若她的工作得不到丽莲的支持，可采用合法要求、奖励报酬、强迫、决策和信息控制等方式对苏施加影响。（2）提高个人权力。苏应提高自己在该部门的个人影响力，以此影响和制约丽莲和其他人员的。可通过提高个人专业技能、培养个人魅力、与下属人员建立良好的人际关系、具备高尚的品质和提高创新能力等方式来提高个人的影响力。3.领导结构年龄结构知识结构能力结构专业结构4.领导素质思想素质知识素质业务技能身体素质第二节领导理论一、领导特性理论特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究目的通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。表3吉赛利的个性研究重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别表3吉赛利的个性研究2007年7月26日晚，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛等中央领导同志在京参观新中国成立以来国防和军队建设成就展。二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：专制型民主型放任型2．按生产导向和员工导向两个维度来划分：二维构面理论管理方格理论二维构面理论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规一般来说，中国的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。案例乔利民是不是个好科长乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的新官上任三把火。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说技术科不需要没有时间概念的人。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。乔利民的管理方法有什么问题？管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征1,99,95,51,19,1对生产的关心对人的关心9，1：重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。1．1：对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”。1，9：管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。5，5：承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。9，9：表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“战斗集体型管理方式”。三、领导权变理论（一）1．菲德勒权变模型美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。菲德勒权变理论菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。附：LPC得分测试(LeastPreferredCo-worker)想一想谁是你最不愿共事的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。LPC评分表肯定否定令人舒服87654321令人不舒服友好87654321不友好爱拒绝12345678接受乐于助人87654321不愿助人不积极12345678积极紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热情合作87654321不合作支持87654321敌对无趣12345678有趣爱争吵12345678喜欢和谐自信87654321犹豫高效87654321无效率情绪低落12345678情绪高昂开诚布公87654321戒备评价标准16项得分，高于76分，说明是关系型领导，或有这种风格，具有领导者特征，适合做领导者工作；低于62分，说明是任务型领导，或有这种风格，具有管理者特征，适合做管理者工作。得分在76到62之间的，则由自己判断。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）菲德勒权变领导模型按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利