EVA激励“渗透”理论及其在许继集团的应用

EVA论文1EVA激励“向下渗透”的方法及其在许继集团的应用和启示中国社会科学院工业经济研究所李春瑜摘要：EVA激励“向下渗透”，是指在一个运营单位内部，将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸到执行层乃至操作层。EVA激励向下渗透的方法，常见的有“EVA中心”分解法和“EVA驱动因素”分解法。许继集团的EVA激励模式，是“向下渗透”理论的应用和尝试，从中可以得到EVA激励在中国企业实践的若干启示。关键词：EVA激励向下渗透、EVA中心、驱动因素ThetheoryofEVAincentivepenetrationAnditspracticeinspirationsinXJgroupIndustrialEconomicsInstituteChineseAcademyofSocialSciencelichunyuAbstract:thepenetrationofEVAincentivemeansexpandingtheinfluenceofEVAincentivefromdecisionmakerstoexecutives.ThedividedEVAcentersandthedividedEVAdriversaretwocommonmethodsofpenetration.TheEVAincentivemodelinXJgroupisthepracticeofpenetrationtheoryandwecangetsomeinspirationsfromit.KEYWORDS:EVAincentivePenetrationEVAcentersEVAdrivers引言EVA(economicvalueadded)被美国《财富》杂志称为“当前最热的业绩评价指标”，其出现被认为是“现代公司管理的一场革命”[1]，EVA是近年来兴起的价值管理运动的核心与主角。在理论领域，关于EVA的研究著述广泛出现于金融、管理学的期刊中；在实践领域，基于EVA的价值管理体系在AT&T、COCA-COLA等一流大跨国公司实施，国内的东风汽车、上海宝钢、青岛啤酒、中化国际、许继电气、TCL集团也在近两年开始了EVA管理的试验[2]。EVA实践中的一个重要问题，是EVA激励，即通过将EVA结果与相关责任人的奖惩挂钩，来保证EVA目标完成。近年来，EVA激励如何“向下渗透”，是理论界和实践界都关注的一个焦点。EVA激励“向下渗透”，是指在一个运营单位内部，将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸到执行层乃至操作层。EVA激励恰当地“向下渗透”，可以激发更多员工为企业创造价值的积极性，有利于价值管理运动的顺利展开。自本世纪初EVA概念被引入中国以来，EVA在中国企业的实践案例并不多见于媒体，而所有的公开案例中，EVA激励的范围都仅限于中高层。本文对EVA激励向下渗透的一般理论方法进行了阐述，并结合许继集团的EVA激励“向下渗透”实践，得出了“向下渗透”在中国企业应用的几点启示。一、EVA激励向下渗透的基本情况和一般方法作为EVA的创始单位，美国STERN-STEWART管理咨询公司在推出EVA指标之初，认为EVA指标仅适用于经理人激励。这里的经理人是指对EVA结果全面负责的投资中心或利润中心的决策层。因为只有他们才具有影响公司收入、成本、资源占用的权利，才能对EVA结果负完全责任。随着EVA实践的日益推广普及，STERN-STEWART公司逐渐认识到：EVA结果除了和经理层的决策相关外，公司的中层乃至生产一线操作工都具备或多或少的EVA影响能力，通过一定的方法，EVA激励体系可以从公司的高层管理人员开始，一直扩展到各个中层人员。在该公司的一些客户中，EVA奖金计划甚至一直贯彻到了生产第一线。“将EVA进行到底”，成为一些EVA倡导者们经常挂在嘴边的话[3]。然而，也有很多学者和组织反对在决策层以下推广EVA激励，甚至在最积极推行EVA管理的公司中也是如此。他们担心这样做可能削弱既有管理模式，对在低层次部门实施EVA激励是否合理、可行也存在怀疑。EVA论文2从EVA的实践案例来看，绝大多数实施EVA管理的公司仅将EVA与高层薪酬挂钩。英国的所有实施EVA管理公司都是如此。在美国，Briggs&Stratton公司和USPost是一个例外，前者将所有员工都纳入了EVA激励中，后者的激励范围达7万员工。在中国，青岛啤酒将经理层（包括二级经营单位经理人）纳入了EVA激励计划，而东风汽车将12万员工纳入其中[4]。EVA激励向下渗透的方法，常见的有“EVA中心”分解法和“EVA驱动因素”分解法两种[5]。1、“EVA中心”分解法“EVA中心”（EVAcenters）：是指一个企业内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的不同层次的业务单位。最标准的“EVA中心”是定位为投资中心的责任单位，利润中心也可作为“EVA中心”。“EVA中心”分解法可以分为“横向分解”和“纵向分解”两种。横向分解的含义是：在一个“EVA中心”内部，根据创造EVA不同的产品单位、或者面对的不同客户类型将“EVA中心”横向切分，分成更多的“分EVA中心”；纵向分解的含义是：通过“内部市场化”机制的建立和引入虚拟的“转移价格”等手段，沿产品经营链，把原“EVA中心”纵向分解为若干个更小的、责任相对封闭的“分EVA中心”[6]。表（1）：EVA中心横向分解（Table1:thehorizontaldivisionofEVAcenters）表（2）：EVA中心纵向分解(Table2:theverticaldivisionofEVAcenters)横向分解和纵向分解的目的都是一样的：划小核算单位，估算各个“局部”对EVA的贡献。在EVA中心分解法下，EVA激励向下渗透通过将“分EVA中心”对EVA的贡献和“分EVA中心”负责人或员工的薪酬挂钩来实现。“EVA中心”分解前要做好两方面的工作：首先，是在企业内部推广资源占用观念和资源增值观念。每一流程、工序、岗位的工作之所以能进行下去，在于它们使用了企业的资源。资源的使用不是免费的，而是要付出相应的机会成本。每一个资源占用单位都有义务使自己的专属资源保值、增值。其次，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令、横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转化为一系列的内部市场订单，并形成以“订单”为中心、“内部转移价格”结算为手段的上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。2、“EVA驱动因素”分解法供应商EVA中心客户产品1（分中心1）产品2（分中心2）环节1（分中心1）供应商EVA中心客户环节1（分中心1）环节2（分中心2）环节1（分中心1）EVA论文3EVA驱动因素（EVAdrivers），是指经营过程中影响EVA结果并且易于同企业内部单位、部门或个人责任挂起钩来的各种指标。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素和间接驱动因素两类，前者是同EVA结果存在直接数量关系的因素，后者是指间接影响EVA的因素。EVA驱动因素还可以分为财务驱动因素和非财务驱动因素，前者由各类会计数据组合而成，后者构成中不包含会计数据。一般而言，直接驱动因素大都属财务驱动因素。寻找EVA驱动因素和“EVA中心”分解相比具有两个优势：一是与EVA本身相比，EVA驱动因素在一些部门中可以更精确地加以衡量；二是EVA驱动因素与部门管理者的职责对应得更加紧密。但EVA驱动因素法也有局限性：由于仅仅是影响EVA的个别因素同薪酬挂钩，员工不清楚自身行为和EVA的直接关系，不利于员工为提升EVA而进行的创新行为产生；驱动因素的确定要和组织架构、管理模式相适应，技术难度较大。以下是一个EVA驱动因素逐级分解的示意图[7]：表（3）：EVA驱动因素分解(Table3:thedivisionofEVAdrivers)根据上图，EVA的驱动因素可以一级级地向下分解下去，直到分解到驱动因素结果可以为一线运营人员掌控，然后将驱动因素目标达成情况与驱动因素控制单位人员的薪酬挂钩，通过驱动因素的牵引，来引导员工创造更多的EVA。二、EVA向下渗透在许继集团的应用许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继经济效益近10余年来年均以35%速度递增，销售收入、利润、市场占有率等重要经济指标连续8年居行业第一，2003年许继集团实现销售收入48.5亿元（含税）、利润3.03亿元，比2002年分别增长21%和10.3%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。十几年来，作为国有企业的许继一直在尝试内部生产关系的调整和改革，这些改革一定程度上促进了企业经营机制的转变和整体素质的提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。尽管如此，数年来在许继高层脑海里却一直萦绕着一个悬而未决的问题：如何实现国有资本的“人格化”、如何让国企员工能像真正的所有者那样，以所有者应有的激情和责任投入到企业的价值创造活动中？一个偶然的机会，许继高层接触到了EVA这一概念。既然在国外EVA的实施可以使经营者同所有者具有相同的所有权理念、让经营者像所有者那EVA论文4样的思维行事并一样承担企业经营成败的最终风险，那么，中国国有企业经营者能否通过EVA实现行为和理念的大转变呢？正是基于以上背景，许继将EVA引入内部经营单位考评之中，建立起许继独具特色的“基于EVA的激励制度”。许继的EVA激励共分为两个层次，第一个层次，是集团公司对下属各子公司经理人的考核；第二个层次，是各子公司（分公司）在内部建立的EVA激励体系，考核对象是各个工段乃至班组的员工，考核内容是班组或者工段对单位整体EVA的贡献。其中第一层次是在集团公司的统一规划和推动下建立的，而第二个层次，基本上是子公司（分公司）自发形成的；在时间上，第一层次的EVA激励体系建立在先，第二层次的建立在后；在范围上，第一层次的激励体系基本涉及集团内部的所有子公司（分公司），第二层次仅在个别管理基础好、经理人员素质高的单位实施。总体来看，许继集团的EVA激励体系呈现出一种从上到下“层层渗透”的态势：当集团针对经营单位经理人的EVA激励约束机制建立后，这种机制会“自发地”由经理人向其下属员工传递。我们这里只介绍和本文相关的第二层次。许继EVA激励向下渗透，主要采用“EVA中心”分解法。1、许继股份公司表面处理分公司---“EVA中心横向分解”表面处理分公司主要负责股份公司产品的电镀处理，兼有少量对外业务（包括股份公司外和集团外），表面处理公司和其他内部单位的结算通过集团结算中心进行，各类电镀服务单价由集团统一制订。从责任形式上，表面处理公司属于“利润中心”。表面处理公司有镀锌、电泳、镀铬、镀银和达克罗五条电镀线，分为五大工段，每个工段都可独立生产、直接服务客户，相互之间基本上不存在承接关系，处于平行并列状态。表面处理公司EVA激励向下渗透的步骤如下：首先，“EVA横向分解”前的准备工作。在公司内部推广资源占用观念和资源增值观念。让每条生产线的人员明白：资本资源的使用不是免费的，而是要付出相应的机会成本。每一个资源占用单位都有义务使自己的专属资源保值、增值。其次，在公司内部建立二级会计核算体系。分开核算每条生产线的收入、材料耗费、人工耗费、车间经费；按照一定的标准将可分解的公司管理费用分解到各条生产线；按照流动资产和固定资产的归属核清每条生产线的资金占用，对共用的固定资产按照一定标准分解到各生产线。第三，分别计算各条生产线的“虚拟EVA”。之所以是“虚拟EVA”，是因为各生产线EVA计算存在一定程度的主观性，并且，对一些实在无法分配的公共费用，并没有硬性地向下分配。“虚拟EVA”可能和生产线实际EVA贡献有一定距离，但可以起到引导生产线员工提升EVA的作用。将“虚拟EVA”结果同生产线负责人薪酬挂钩。下表反映了表面处理