高绩效管理与薪酬激励

Copyright©2012ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传高绩效管理与薪酬激励北大纵横管理咨询集团2012年06月29日第1页北大纵横股东、高级合伙人英国国际专业管理协会IPMA认证培训师，美国PDP企业领导战略管理教练；20年企业管理和咨询经验，曾就职于医药集团、新媒体企业、药监局、人事局，有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验。20年企业管理和咨询培训经验，曾先后担任过生产厂长、人力资源总监、常务副总经理等职务，在复星医药集团任职期间，被复星高科技(集团)有限公司评为“优秀人力资源管理者”。长期职业经理人和管理咨询经历所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际，其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同。研究领域：组织人力、领导力开发服务客户包括但不限于（排名不分先后）：上广电-NEC、太原供电、杭州检泵、正泰仪表、复星集团、东华大学、花红药业、仙倨制药、上海复泰、金华烟草、医讯通、报喜鸟集团、上海电信、羚锐制药、浙江烟草、盛世集团、中庆建设集团、莱美药业、齐鲁制药、杭州烟草、常州烟草、宿迁烟草、同济大学、同济房地产、上海期货、宝钢股份、中煤机械、前程无忧、同济科技集团、新华泰、克恩-里伯斯、伟翔科技、广西移动、联合利华、慧鱼锚栓、云南烟草、济川药业集团、俊安集团、艾华科技集团、千金药业、凡登新型、和承汽配、星客特汽车、老板电器、豪门印刷、许继集团、大唐电力、龙源电力、宝钢梅山工贸、奇瑞重工、中国银行、瑞星集团、北汽集团、南宁移动、富阳HR协会、三花股份、佳通轮胎、贵州电信、中弘光伏、均瑶集团、纳铁福……范兴东北大纵横高级合伙人第2页目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利第3页绩效管理是什么？绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标及如何实现他们形成共识。绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机结合。第4页绩效管理之常用工具360度评估关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）目标管理法（MBO）测评中心工作业绩能力和态度绩效管理工具第5页绩效管理的三个核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；第6页被考核者（部门/个人）绩效委员会满意度评价满意度评价考核沟通监督与领导机构人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门绩效评估考核关系图第7页绩效评估方法常用评估方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法……上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。第8页可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力绩效评估结果应用之绩效改善矩阵第9页绩效考核评估的应用思路举例业绩考核评估对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核评估对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核评估对工作态度的确认去留调薪/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位第10页绩效审计的由来相对于传统审计而言，绩效审计一个新兴的审计方式，在西方国家开展较早。有资料表明这类审计在英国有近一百多年的历史。绩效审计的真正兴起是在第二次世界大战后。尤其是在７０年代以后，绩效审计在加拿大、澳大利亚、美国等国家得到了广泛的推广和应用。在不同的国家绩效审计有不同的名称，其内容也各有侧重。美国--绩效审计加拿大--综合审计瑞典--效果审计英国--货币价值审计或价值为本审计澳大利亚--效率性审计中国—效益审计、绩效审计第11页效益审计与绩效审计我国经济效益审计的开展始于８０年代末，正值经济体制改革逐步深化，传统经济向市场经济转化的阶段，企业效益问题成为深化改革的突出问题，审计自然要将帮助促进企业提高经济效益作为审计目标纳入其审计职责范围。效益审计主要是从挖掘企业潜力，分析企业投入产出的角度开展的。９０年代起，绩效审计的概念开始见诸于审计书刊。出现了效益审计与绩效审计混用的阶段2000年后使用绩效审计的越来越多，绩效审计成为主要用语。其原因主要有三：从用词规范看，使用绩效审计术语较为妥当使用绩效审计术语符合国际惯例采用绩效审计术语更能涵盖不同领域的绩效型审计工作。第12页绩效审计的概念绩效审计是审计机关对依法属于审计监督对象的财政财务收支及其经济活动的真实性、合法性进行审计的基础上，审查其管理和使用财政资金及其他公共资源所达到的经济性、效率性和效果性，并进行分析、评价和提出改进建议的审计行为。经济性：保持低成本。指在保证质量的前提下，以最低的投入达到目标，简单地说就是投入是否节约。效率性：最大限度地利用获取的资源。是指产出与投入之间的关系。效果性：达到规定的目的或目标。是指目标的实现程度，以及一项活动的实际效果与预期效果的关系经济性、效率性和效果性三要素是一个有机的整体。经济性主要侧重于投入方面，注意节约支出；而效率性主要指投入与产出的关系，即是否以最小的投入取得一定的产出，或者以一定的投入取得最大的产出；效果性是对经济活动的产出结果与预期目标的比较。经济性是前提，效率性是过程，效果性是目的，经济性、效率性都应与效果性相一致。第13页绩效审计的方法评价综合方法内容分析方法调查方法结构化访谈方法案例研究方法前瞻性评价综合方法第14页目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利第15页绩效计划绩效执行绩效改善绩效考评绩效沟通绩效沟通贯串绩效管理的全过程良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高个人和组织的绩效。第16页提高采纳率，是绩效沟通的重要目标提高对绩效目标与方法等考核活动的采纳率绩效沟通态度和行为的改变绩效改善英国Nimbus公司提出了一种绩效改善的基本公式结果=措施X采纳率的平方Results=InitiativesxAdoption2IAR第17页以采纳为目标的绩效优化面谈机制绩效改善绩效计划绩效执行绩效考评理念的采纳绩效优化面谈目标的采纳方法的采纳结果的采纳绩效沟通绩效沟通绩效优化面谈思路决定出路劲往一处使条条大路通罗马行百里者半九十第18页漏斗式沟通认同情感鼓励发言了解想法发问告知指导批评常见的三种绩效沟通策略方法三明治式沟通加分式沟通与员工谈话时：告诉他这个阶段做了哪些工作，成效怎样，对成绩给予充分的肯定。然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作，怎样可以做得更好。赞美---批评---鼓励第19页绩效优化面谈的工作重点1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？第20页就绩效优化与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受第21页3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度就绩效与员工达成一致第22页目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利第23页薪酬的本质薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。薪酬的本质是一种市场交易行为。这意味着：薪酬是劳动的价格按劳计酬薪酬受供求关系影响第24页薪酬体系正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是否获得公平的对待；薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发离职率上升；一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度；发钱谁不会?第25页企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展企业发展战略企业管控模式组织结构和部门职责员工招聘岗位说明书员工培训岗位评价工作目标薪酬分配绩效考核工作分析和岗位设计目标管理促进企业持续发展第26页企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长激励性薪酬体系设计第27页激励性薪酬体系设计的四大基本要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬第28页企业战略岗位说明书岗位测评地区、行业工资水平企业工资总水平岗位工资级别绩效考核实际薪酬外部竞争性内部公平性激励性薪酬体系设计的关键因素第29页激励性薪酬体系设计的流程工作分析设计职级/职位对照表按原职位进行职位分类职位评估员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评估分数进行职级/职位分类职位描述职位情况调查根据职位等级，对不同性质的职位进行分类。根据原公司职位情况，按职级/职位对照表进行职位分类。知识能力职责按薪酬政策曲线制定根据职位评估结果及市场调查报告责任型职位研究型职位平衡型职位根据职位评估的结果，对职位进行分类。明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评估记录职位评估汇总报告薪酬控制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级/职位对照表职级/职位分类明细表第30页职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书第31页激励性薪酬体系的内部基础--职位评估职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4