与烟台万华集团领导沟通(中层汇报版)

2003年9月烟台万华管理咨询项目管理诊断汇报烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第1页保密文件、版权所有一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议•战略管理•管理模式与组织结构•财务管理•人力资源管理•品牌管理•信息化建设三、下一步工作计划今日议程烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第2页保密文件、版权所有在烟台万华通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行周12345678项目启动前期管理诊断组织设计绩效考核体系设计烟台万华集团管理咨询项目中期汇报终期汇报建立集团管理框架关键流程优化关键制度完善制定部门职责及岗位说明书前期汇报烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第3页保密文件、版权所有在管理诊断阶段，项目组共访谈66人，发放调查问卷180份,并查阅了大量的内部资料总部基层总部中高层7617总计1803266637管理调查问卷访谈权属公司87烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第4页保密文件、版权所有序号文件名称数量1万华集团及权属公司公司章程3册2集团财务报表4份3集团领导年度工作报告6份4集团发展规划2份5集团总部各部门部门职责1套6公司介绍资料6册7聚氨脂工人报8册8万华报3册9公司各项管理制度53份10其他资料若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第5页保密文件、版权所有总体判断万华集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转型期产权结构发展模式管理方式由国有独资企业向产权结构多元化的股份制企业转变由产业经营为主导的发展模式向资本运营方式为主导的发展模式转变由传统工厂制的行政管理方式向按照现代企业制度要求的管理方式的转变烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第6页保密文件、版权所有综合各种信息，新华信初步判断烟台万华的组织现状处于规范化和成熟之间的过渡时期成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调控制性危机硬化危机初创整合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定衰退烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第7页保密文件、版权所有通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展:结论一：万华集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱，战略规划不完整结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不尽规范结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权属公司的管理有缺位、错位的现象结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力不能满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第8页保密文件、版权所有•结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求•结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集团整体利益的最大化•结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理•结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制•结论九：各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能适应集团当前及未来管理的需要通过分析，新华信认为烟台万华需要解决以下问题以促进企业长足发展：（续）烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第9页保密文件、版权所有一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议•战略管理•管理模式与组织结构•财务管理•人力资源管理•品牌管理•信息化建设三、下一步工作计划今日议程烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第10页保密文件、版权所有万华集团在2001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考烟台万华合成革集团“十五发展规划”发展规划内容•“九五”简要回顾•“十五”时期的主要任务和目标•企业环境优劣势分析及发展方向•规划纲要及相应的战略措施市场开拓国际化经营技术创新相关产业资本运营水资源的开发及环境保护计算机系统建设人才资源的开发与管理企业文化建设企业改革与管理清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第11页保密文件、版权所有总体来说，万华集团的战略规划有清晰的发展方向和战略目标战略方案行动计划战略目标价值观使命愿景未来描述业务定义与范围决策纲领具体行动安排经营理念衡量战略成果清晰有效模糊无力很差较差一般较好很好战略规划内容战略规划表现万华集团的战略规划对愿景与价值观的描述尚需加强，以进一步凝聚人心、吸引人才，并形成适合企业快速发展的企业文化。万华集团当前的战略规划状况万华集团战略规划方案的科学性、细致性尚需加强。烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第12页保密文件、版权所有企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第13页保密文件、版权所有万华集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步完善外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤安排人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案规范的公司战略规划框架万华集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第14页保密文件、版权所有战略调研和分析非常不够25%战略调研和分析非常充分2%完全没有经过调研和分析0%战略调研和分析比较充分18%战略调研和分析一般55%调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分资料来源:调查问卷集团总部员工对战略制定过程科学性的评价问题：“您认为万华集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？”（有效样本数量：88）烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第15页保密文件、版权所有人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等万华集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面规划内容不全面业务单元战略职能战略公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、公司未来需要发展和退出的业务领域等公司战略战略规划层次万华“十五”发展规划三个战略层面内容混杂，并且对公司战略层面的研究不足烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第16页保密文件、版权所有而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团战略性资源的统一规划和管理集团公司核心资源核心资源管理现状•企业品牌•核心技术•人力资源•融资能力•政府关系•其他资源•商标和企业标识的授权和宣传缺乏统一的管理和标准的流程。•核心技术权属不清，集团公司目前只是名义上的技术管理。•外派高管人员匮乏•集团现金流没有统一的管理，集团作为资金调控中心的功能没有发挥。•集团总部与权属公司在涉及政府关系事务上的权力与义务没有清晰界定。资源管理风险分析•集团总部的利益和权威缺乏保证•集团总部缺少对子公司有效控制的手段•集团的战略协同效应难以发挥•品牌信誉、资金担保等存在控制风险烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第17页保密文件、版权所有协同很差10%协同充分4%没有协同3%协同良好29%协同一般54%对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战略的协同效应评价一般资料来源:调查问卷员工对集团战略协同性的评价问题：“您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着良好的协同效益？”（有效样本数量：174）烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第18页保密文件、版权所有集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位•负责建立集团公司市场营销战略和市场营销策略的制定部门职责•组织编制集团和集团公司中长期发展规划市场发展部企业策划科•烟台万华合成革集团“十五”发展规划工作成果财务资产部资产经营科根据集团总部部门职责划分，战略规划由财务资产部负责，职能设置明显不合理。集团的市场发展部实际负责了战略规划工作，部门职能错位。烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第19页保密文件、版权所有随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团高层进行战略决策烟台万华合成革集团董事会监事会经理层公司办公室市场发展部财务资产部企管部人力资源部质管部监察审计处公安处政工部工会生产设备部集团没有专门负责集团战略策划与管理的部门，也缺少高层次的专业战略研究人才战略规划部24个集团成员单位市场发展部与财务资产部现有主要职能都不是战略管理，部门人员素质也不符合战略规划工作要求烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第20页保密文件、版权所有集团总部目前战略规划和战略决策缺乏系统性和科学性系统的内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断当前万华的决策方式权属公司上报初步规划系统分析与科学决策粗略分析与经验决策集团总部职能部门没有发挥应有的作用烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第21页保密文件、版权所有万华集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力企业战略管理流程示意图集团总部决策层集团总部战略规划部门战略经营单位（权属公司）环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算监控和评估战略实施计划预算战略设想宏观指导烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第22页保密文件、版权所有资料来源：战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局公司愿景战略管理部SBU非SBU规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、SBU、非SBU战略规划草案对公司、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见德龙战略规划流程示例烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第23页保密文件、版权所有集团总部对权属公司重大战略决策和战略实施的监控和评估力度不够•明确负责战略监控的部门•设立必要的过程监督程序•及时调整决策实施过程，保持战略灵活性•明确负责战略评估的部门•设立科学的战略实施结果评估程序•在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上修订战略方案•考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标存在的问题•集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险•集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估•集团总部对发展规划进行修订时没有经过充分的调研分析•集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核战略监控系统战略方案修订战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施绩效考核改进方案烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第24页保密文件、版权所有不好8%很好0%没有执行0%较好20%一般72%集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员工认为集团战略执行效果一般资料来源:调查问卷集团总部员工对战略执行效果的评价问题：“您认为万华集团战略执行效果如何？”（有效样本数量：89）烟台万华集团管理诊断报告2003年9月第25页保密文件、版权所有万华集团战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系不健全战略决策相关信息分散在集团总部多个部门•与战略制定相关的市场信息、技术信息、财务信