十五十项管理技能训练沟通技巧

11十项管理技能训练主讲人：章哲12管理技能之三：沟通为什么沟而不通？13沟通的三个环节表达倾听反馈14表达——听众分析㈠应与上司沟通的，却与同级或下属沟通应与同级沟通的，却与上司或下属沟通应与下属沟通的，却与上司或其他人员沟通应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通听众是谁？听众错位原则：谁的问题找谁听众是谁？听众错位原则：谁的问题找谁15表达——听众分析㈡指挥链沟通与当事人沟通会议沟通误区：沟通渠道：误区：会议沟通与一对一沟通混淆（场合）逐级报告与越级申告内部沟通与外部沟通的混淆16表达——听众分析㈢完全据有权威和信息据有一定的信息，听众掌握决策权期望达成共识你与听众之间的关系17沟通——听众分析支持的中立的敌意的听众的态度如何？18沟通——听众分析你与听众的利益关系如何？19沟通——听众分析让我们记住：向别人推销的是利益而不是内容，不管在你看，这些内容是如何吸引人、如何重要和优秀110沟通——有效表达的要点恰当的时间、地点简明、扼要、准确、完整强调重点语言与形体语言一致检查听众是否明白改述或重复眼神111沟通——倾听沟通是倾听的艺术112倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见113为什么不倾听114沟通——倾听听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听倾听的五个层次115倾听的技巧积极地倾听排除情除积极地回答理解真义设身处地学会发问116倾听的技巧——积极地倾听要点一：集中精力要点二：开放式姿态要点三：积极预期要点四：鼓励要点五：恰当的身体语言117倾听的身体语言可以示意，使周围的环境安静下来身体坐直，拿出笔记本身体前倾稍微侧身面对对方眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来不要东张西望，若有所思不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗拒或高傲118倾听的技巧——排除情绪可能的情绪先入之见，导致对对方的话根本无法专心的听下去个人好恶由对对方的个人看法引起由利益冲突造成例“这件事根本就行不通，怎么这家伙又……”“他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！”“怎么每次都是这个家伙来诉苦！”“想和我争？别想！”119倾听的技巧——排除情绪准备倾听不同意见友善和体谅肯定对方事先约定120倾听的技巧——积极地回应冷漠“你说你的，我这里什么反应也没有。”同情“哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”关切“真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好……”121倾听的技巧——理解真义听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。克服习惯性思维。122倾听的技巧——学会发问开放式发问清单式发问假设式发问重复式发问激励式发问封闭式发问避免：逼迫式发问组合式发问含糊不清的发问123沟通——反馈反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。124沟通——JOHART视窗公开盲点隐蔽未知了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人给予反馈给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人125如何给予反馈针对对方的需求反馈应当是明确、具体——提供案例正面、建议性把握时机集中于对方可以改变的行为对事不对人，描述性而不是评价性考虑接受程度，确保理解126如何接受反馈要点一：倾听，不打断要点二：避免自卫要点三：提出问题，澄清事实，询问实例要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动要点六：尽力理解对象的目的127与下属沟通——自身的障碍认为是应该的单向沟通思维定势使用权力128与下属沟通——下属的障碍迎逢上司夸大或隐瞒事实习惯于听取指示129与下属沟通——下达指示5W1H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下属提出疑问130与下属沟通——商讨问题下属幼稚，不值一听想自己的事自己下结论对下属存在偏见下属不关心向命令或批评漂移误区：131与下属沟通——商讨问题注意倾听发向和鼓励不要做指示不要评价让下属总结、归结事先确定目标和规则132与下属沟通——如何推销建议处理认同处理不关心处理怀疑处理反对133认同时，怎么办？激发承诺明确授权以下属补充和完善134不关心时，怎么办？首先肯定其态度提出限定性问题，发现真实想法FAB让下属提出一个新的建议135怀疑时，怎么办？真的怀疑假的怀疑隐蔽的怀疑136处理真的怀疑让下属说出怀疑，看看下属怀疑建议本身，还是怀疑利益说明建议的特性和利益的关系要了解下属现在最关注的利益是什么137处理假的怀疑首先确认下属是不是反对确认下属是不是真的不关心138处理隐蔽的怀疑探讨执行建议的条件，从而确认下属隐蔽的怀疑到底是什么？然后归结为真的怀疑、不关心、反对等，分别处理。139处理反对——误解询问或改述直接告诉140处理反对——真的反对倾听询问，发现原因让下属自己提建议141案例财务部与产品部发生了矛盾。产品部有一笔费用需要支付给供应商，主管副总已经签字，到财务部领支票时卡了壳，财务部经理说：“你们产品部这个月费用计划已经严重超支，已经影响到公司的现金周转，上头让我们控制费用，并给我们定了死任务，超了打我们的板子。再说，这么大的一笔支出，事先都没有列到支出计划中，没办法，我们不能支。”产品部经理一听急了，提高了嗓门争辩起来……发生了矛盾，当然可以将官司打到总裁那里，但这不属于“水平沟通”的范围。让我们讨论一下，这两个部门怎样才能实现良好沟通？142讨论：①由一、二、三组扮演财务部，讨论并提出沟通方案②由四、五、六组扮演产品部，讨论并提出沟通方案说明：各组讨论20分钟，然后由推举出的代表将讨论的结果写在白纸上，上讲台向大家陈述（3分钟）。143水平沟通为什么难？过高估计自己部门的价值不能设身处地失去权力强制性职权划分问题人性的弱点144水平沟通的退缩方式回避问题连连抱歉无原则让步145水平沟通的侵略方式忽视、否定他人自己比别人重要只顾职责，不顾结果只让他人改变146积极地沟通主动在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门职责直接、真诚、恰当地表达尊重别人的行为按公司“游戏规则”办事寻求双赢的解决方法