十六章激励

1、一只猎狗对你说动机影响速度一条猎狗追捕一只兔子，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”竞争机制的引入这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头,捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。干多干少一个样就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”绩效工资猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待。

2、遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。卖命能否老有所养但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”超额绩效工资猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。打工不如创业一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……第十六章激励第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务导入案例郝新生经营一家小型公司，该公司有15名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。由。

3、于公司业务量的扩大，郝新生觉得里里外外靠自己一个人应付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时他想要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？回去后，郝新生找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新生做出了决定。导入案例郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。导入案例第一节激励原理激励的概念与对象激励的作用激励与行为激励模式期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度重振旗鼓攻击放弃未满足需要效价激励满足产生新的需求第一节激励原理一、激励的概念与对象1、激励与需要和动机（1）需要。

4、：是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态。（2）动机(罗宾斯,美国):个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。（3）激励:由动机推动的一种精神状态,对人的行动起激发、推动和加强的作用。无论是激励还是动机，都包含三个要素：努力、组织目标和需要。2、激励的对象——人从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织中的员工或领导对象。从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。第一节激励原理激励的作用（见书317页）你可以买到一个人的时间，你可以鼓捣一个人到规定的岗位上工作，你可以买到按时或按日计算的操作技术，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。激励对于调动人们潜在的积极性从而去出色地实现既定目标和不断提高工作绩效，有着十分重要的意义。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在研究激励时发现，按时计酬的员工仅能发挥其才能的20%—30%，而受到激励的员工能力可发挥到80%-90%。日本丰田汽车公司采取合理化建议奖的办法鼓励员工提。

5、建议，不管是否被采纳，均会受到奖励和尊重，结果，公司员工仅一年就提出165万条建设性建议，带来900亿日元利润，相当于改公司全年利润的18%。第一节激励原理二、激励与行为两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力=效价×期望值第二节激励的需要理论X理论和Y理论需要层次论双因素理论成就需要论一、X、Y理论道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家。管理方式与人性假设相关。管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属。X-Y理论是两种相对立的人性假设MG2-30雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论MG2-31一、X、Y理论管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指。

6、挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从MG2-32一、X、Y理论管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策MG2-33一、X、Y理论简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚，迫使人为组织做出贡献.麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据。Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端。MG2-34二、需要层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：◆只有未满足的需要才能影响人的行为◆人的需要按重要性和层次性排成顺序◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要二、需要层次。

7、论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要二、需要层次论自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要满足方式挑战性项目、培训重要项目,赏识,优越的办公环境友情、亲情、爱情等工作保证;保险;安全规则吃、穿、住、用、行等MG2-282008年06月30日，盖茨将自己的580亿美元财产，全数捐给名下的慈善基金，而不留给自己的子女一分一毫。“当你有了1亿美元的时候，你就明白钱不过是一种符号，简直毫无意义。”2009年9月8日套现最多2.73亿港“卖一些阿里巴巴上市公司的股票,给自己,给家人一点小小的阶段性的成就感”。“十年的艰苦创业让我粗略明白了钱和财富的意义”,马云表示,钱和财富是两个概念,有钱绝不等于拥有财富。财富更是一种经历,一种体验,“如果没有能把钱提升转化成经历、体验来提升自己和他人的幸福感,你很可能只是拥有了很多符号和一堆花花绿绿的纸张,只有能花并会花好钱的人才可能有创造更多的钱、更多的财富、更多幸福的机会”。二、需要层次论简评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质。需要是人类行为的导源。需要是人类内在的、天生的、下意识存在的。满足了的需要不。

8、再是激励因素。三、双因素理论（保健—激励理论）双因素理论是1959年由美国的心理学家赫兹伯格提出的，重点研究组织中个人与工作的关系问题。保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意双因素理论双因素理论的主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况。传统的“满意——不满意”观念是不确切的。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。调动人的积极性要从激励因素着手。四、成就需要论该理论美国管理学家大卫▪麦克利兰提出的，他认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要，其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就。

9、称其理论为成就需要理论。（1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得成功感、掌握复杂的工作以及超过别人。（2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。成就需要论成就的需要权力的需要依附的需要成就需要论第三节激励的过程理论公平理论期望理论强化理论1、提出者：美国心理学家亚当斯。2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。一、公平理论（社会比较理论）公平理论员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。00:IQIQPPPLPLPPPPIQIQ:公平理论4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。5、理论缺陷：员工本身对。

10、公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。二、期望理论1、提出者：美国心理学家V.弗鲁姆2、主要观点：个人努力与个人目标之间的关系模式：个人努力→个人绩效→报酬→个人需要（1）努力——绩效的联系（2）绩效——奖励的联系（3）奖赏——个人目标的联系由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=V×E3、理论基础：自我利益。4、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。5、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。二、期望理论三、强化理论1、提出者：美国心理学家斯金纳2、主要观点：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第四节激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理第四节激励实务常用的四种激励方式：工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证。