学员激励与有效授权

激励与有效授权主讲:王一恒2激励与操纵一步之遥操纵：就是让某人依照你的意思去做事。激励：就是让某人依照他的意思去做事。3领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。领导人要先建立一套正确的激励理念4上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值1有挑战性的工作542完成任务的成就感863归宿感1074工作安全225良好报酬146晋升及成长337良好的工作环境438良好的同事关系629合理的纪律要求7210公司对个人的照顾915X理论与Y理论X理论Y理论人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励61.需要层次论生理安全社交尊重自我实现二.激励理论72.双因素理论保健因素激励因素防止员工产生不满情绪激励员工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就83.期望理论M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。M=V×E94.公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉105.强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对不同对象的需要采取不同的强化措施；小步前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。11先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人前进定律：每天前进一小步认同定律：认同（赞美）自己、别人参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）归属定律：团队及组织归属感引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）激励的定律12三.激励形式特点：通过满足员工的精神需求来实施更持久、更有效，比物质激励具有明显优势目标激励环境激励荣誉激励晋升激励特点：通过满足员工的物质需求来实施达到一定程度就会出现边际递减现象薪酬福利奖励物质激励精神激励参与激励任务激励榜样激励感情激励131.晋升激励：职涯规划、晋升通道2.目标激励：成为“第一名”3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战4.榜样激励：捧星、追星、成星5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战6.参与激励：让业务员有机会参与决策7.环境激励：布置激烈竞争的环境8.感情激励:动之以情1415案例一.某企业的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励理念激励新金字塔16案例二.某企业的四方激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气17授权18按ABC分类起至时间今日事项要事第一（A类最重要B类重要C类次重要做√周绩效评估会议2小时天津代理商来参观公司1小时新产品新闻发布会3小时知名记者专访1小时杭州大客户来访2小时核心员工离职2小时与总经理开会2小时电话沟通华南工作1小时背景：此表是一位营销副总王先生今天要做的事情，加起来要花去14个小时，如何安排好？原因？19一、授权的概念和意义问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？201、授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。将部属前台21三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术22自我评估：我需要授权吗？是否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织发展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？233、授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。24授权的两个元素•任务本身，即分配下属完成的某项工作。•权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。254、不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。26反对授权的理由：•领导就必须事事掌握、日理万机•这件工作只有我才能做到•下属不会明白我想要什么•教下属如何做的时间，自己早就做好了•不属中没有适合的人手27授权的障碍分析：•不愿授权•权力主义者•不够条理•担心失去控制•自己不容代替•不喜欢下属超越•不接受异已•工作主义倾向•不信任别人•技术专家心态•授权太滥•自己做会更快•怕出问题管理角色障碍28授权不是什么：•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权代理职务•授权不是助理•授权不是分工•授权不是秘书295、授权中存在的问题简单放权1.一放就乱，严重失控2.自作主张3.多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性6.无行为规范30授权中存在的问题直接控制1.一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被动执行3.上有政策，下有对策4.领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大6.难以对市场、用户把握得准31授权的时机:•管理者过忙、业务过多时、管理者不在现场时或紧急情况时。•想培养接班人，在商量基础上授权。•完成特定任务后，向下一目标挑战时。32授权三要素：•工作指派：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。•权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。•责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。336、授权的方法：•充分授权•不充分授权•弹性授权•制约授权（+辅导）34集权与分权：•经营决策权集中于上层•中下层有较多决策权•对下级控制多•上级控制少、目标管理•统一经营、统一核算•统一规划下独立经营、独立核算完全集权完全分权不授权授权集权制分权制35权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度36第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。37寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。38授权的原则：（1）有目的授权（2）因事改人、视能授权（3）无交叉授权（4）权责相应的授权（5）逐级授权（6）单一隶属的授权39授权的原则：（7）适度授权（8）信任原则（9）充分交流的授权（10）有效控制的授权（11）有效授权的及时奖励（12）授权负责40授权的原则：（13）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；（16）主动寻求协助，（17）共同参与解决。41二、授权的程序和流程授权准备选定任务选贤任能落实分工跟进完成421、授权的准备•组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思想和网络型管理模式。•人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价值上来认同自己，完成自我意识转变。•任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会无所适从。•气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中才能充分发挥其才干。（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。44授权计划的制订：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：•授权任务是什么，特性和范围•授权需要达成的结果是什么•用来评价工作执行的方法是什么•任务完成的时间要求•工作执行所需要的相应权力45授权计划表1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等）2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验）3、培训要求:(性质、方法、时间、成本）4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调用的权限）5、反馈方式:(反馈的方法、频率等）6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）46授权的权变因素：•工作任务•团队士气与动态•决策的代价•政策一致性的愿望•时间限制•组织的特性•主管的领导风格•企业哲学•部属的特性•组织所处的环境47充分信任型授权双方需达成以下共识1.预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。2.应守的规范：授权的限度3.可用的资源确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。4.责任的归属：约定考评的标准和次数。5.明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。482、选定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。49选取授权任务•必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务•应该授权的工作：部属能胜任的例行事务•可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才能胜任•不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重大经营决策等50a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编