巧用人性假设催发激励效能

大视野2009年8月25日星期二DASHIYE●66策划：苏令编辑：高华程电话：[phone]E-mail:[e-mail]报告厅他山之石管理新论巧用人性假设催发激励效能■高鹏坚决摒弃“工具人”假设，避免激励负强化效应“工具人”假设的实质在于取消了管理对象的“人”的资格，认为他们并不具备人的本性，只是管理者实现其目的的手段。基于这种假设而构建的管理制度，一味强调管理者的作用，否定被管理者的作用———不论是从经济、政治环境还是组织的实际需要看，管理者为了实现自己的管理目标，完全可以不顾被管理者的要求，而只是将其视为达到目标的工具。随着社会民主的发展、社会关系的新变化以及建立在“工具人”假设理论基础上的管理模式在实践中的负面反馈，必然要求人们坚决摒弃这种非人性、非人道的管理模式。尤其对于受过系统的现代教育、民主和自由思想已深入其心的广大教师们来说，如果有人把他们当作“会说话的工具”看待，是他们万万不能接受的。假若有之，唯一的结果就是激起他们强烈的反对和激烈的反抗，给学校乃至社会的发展带来灾难性的后果。自由是人类的最基本人权。教师不是校长的附属物和私有财产，也不是校长肆意统治的奴隶，他们有独立的人格，有权利拥有自己独立的思想和信仰，有权利发表主张和意见，有权利进行自我发展和提高。一个有思想、有作为的好校长，要竭力为教师们创造施展才华的自由腾飞的平台。为此，校长要能够保证学校有一套民主、科学而又相对稳定的规章制度，一方面避免管理思想和行为的垄断与专制，另一方面杜绝用人的随意性，以满足广大教师们作为知识分子而非常看重的尊重需要和安全需要。合理运用“经济人”假设，增强物质利益激励效能“经济人”假设认为，人的行为是为了追求自身最大的经济利益，即人们工作的目的是为了获取经济报酬；个人对自身利益的追求是社会发展的最原始的动力。这一假设要求我们在建立激励机制时，要以物质激励充分实现人的利益或效用的最大化。马克思也指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”教师也是人，他们也有同寻常人一样的基本物质需要。在市场经济环境中，强调物质激励，努力改善广大教师的物质待遇，不仅符合价值规律，符合社会整体价值导向，而且符合人的本质需要，同时也可以增强学校的凝聚力和吸引力。那种否认、回避或忽视教师们的经济待遇，对他们的思想境界提出存理灭欲式的、不切实际的要求，一味进行精神褒扬的做法，实质上就是不承认他们的劳动价值，势必挫伤他们的积极性、创造性。因此，一个有远见而又负责任的校长应该注重解决和提高教师的经济待遇，以满足他们最低层次的生命安全和生存安全的需要。列宁也曾说过，“提高教师的地位，最最重要的是提高他们的物质生活条件”。合理运用“社会人”假设，增强公平激励效能“社会人”（又称“社交人”）假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最看重在工作中与周围的人友好相处和被公平的对待，而且这两点对于调动人的生产积极性起着决定性的作用。“社会人”假设的研究者们也以大量的实证说明，和谐的人际关系、处事的公平对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的，即使事实上存在着一些不公平、有些不合理的东西也能忍受。从“社会人”假设出发，校长应采取不同于“经济人”假设的管理措施。如：眼睛不能只盯着教育教学成绩，而把注意的重点放在关心教师和满足教师的需要上；实施“参与式管理”，让广大教师不同程度地参加学校事务的决策研究和讨论，校长室的大门要全天候敞开，随时倾听教师们的意见，了解他们的思想感情；校长不能只想着如何去指挥、监督、控制和组织教师等，而应关注教师之间的关系，培养和形成他们的归属感和整体感；校长要把自己与教师的关系定位在教育事业的平等合作者，而不是单纯的领导者和被领导者，从而公正、平等地对待每一位教师，因为只有在公正、自由与平等的前提下才能创造出和谐的人际关系和工作环境。合理运用“组织人”假设，增强权责激励效能“组织人”假设，是指组织成员的关系和行为应当是“理性”的，都必须服从组织的需要，为组织目标服务；反过来，当组织达到目标后，应当为组织成员提供优良的生存与发展的条件。该假设运用于管理范畴，其核心理念之一就在于强调每个组织成员都必须无条件地服从组织内部严密一致的规章制度，按照规定行使权力，尽其义务，完成职责。如何兴利除弊地运用“组织人”的优势，将广大教职员工的能动性融合到学校组织的血液之中，这应是校长们时刻关注和思考的问题。“组织人”假设理论的提出者马克斯·韦伯指出：“权力需要是一种控制他人或感觉优于他人，感觉自己处于负责地位的需要。然而，权力也代表着责任，行使权力本身就极富挑战性，因此权力才是‘真正的激励因素’。”因此，校长在注重对教职员工进行主人翁意识和自律性的思想教育的同时，更要加强精细的学校组织框架和管理体制的构筑，以创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”：建立科学、合理的分权和授权机制，将学校划分为较小的组织单位，授予相关管理人员一定事务的决策权、处置权，从而使他们在有当家作主的感觉基础上产生自我表现的动力；扩大学校各项管理工作的广度与深度，以提供给广大教职员工多方面施展才华的机会；推行自我实绩评价，以鼓励教职员工个人在对组织目标作出贡献方面承担更大责任；建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，提倡教职员工在工作中自决，以形成一种同事之间具有相互可比性的自我挑战环境，最终在对权力的平均化的追求中力求实现个人和组织的和谐。合理运用“自我实现人”假设，增强成就和尊严激励效能所谓“自我实现人”（又称“自动人”），是指人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善的一种人性假设。这一人性假设认为，自我实现是人的最高层次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，人才会感到最大的满意，才能最大限度地调动人的积极性。建立在“自我实现人”假设基础上的管理模式，其专注点是工作环境，即创造一个适宜的工作环境条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。从“自我实现人”的假设出发，校长的管理职责在于，排除使教师的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜教师全面发展的工作环境和条件，根据不同教师的不同需求，分配其富有意义和挑战性的工作。对此，校长首先要能够提升教师个人的重要感和成就感。美国著名成人教育家卡耐基曾说：“让一个人去做任何事情的唯一方法，那就是把他所需要的给他。人除了健康、长寿、食物、睡眠、金钱、性生活的满足、子女们的健全，还有最重要的就是每个人感觉自己重要的欲望。”校长要敢于把教师放到重要而关键的位置上去，鼓励他们大胆闯、大胆干，并能够最大限度地包容、理解和信任教师，容忍他们的缺点和过失，不夹带任何伪饰色彩与他们真诚沟通，从而让教师们充分感受到来自校长的“看得起”和器重，视自己为学校集体中不可或缺的一员。以“自我实现人”假设为基础的管理模式的明显标志是承认个人尊严。BMC公司副总裁维尔森曾强调：“企业确实需要规矩，但第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了。”因此，对于校长来说，一定要尊重每一位教师的人格尊严，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，对教师不能动辄呼来唤去。校长要尊重民主社会所赋予教师们的正当、合法的权利，保证一切事关全体教师利益的事情公开、公正而透明。合理运用“复杂人”假设，增强个性需要激励效能“复杂人”假设认为，人性是复杂的，人们的需要与潜在的动机是多种多样的，而且这些需要和动机随着人的工作与生活条件的变迁、所扮演的角色的变化以及人际关系的演变等而不断变化；由于人的需要和动机不同，对于不同的管理方式也就会有不同的反应。因此，管理要因人而异，因事而异，不能千篇一律，世上没有适合于任何时空、任何组织和任何人的普遍意义上的管理方法。以“复杂人”假设为基础，并不是要完全放弃上述几种人性假设基础上的管理方式，而是善于发现员工之间的差异和需要，根据不同的人、不同情况，因人而异，采取灵活多变的管理方式。对此，校长首先应该在组织目标与教职员工个人需要的基础上，建立广泛而健全的管理制度，采取固定和非固定形式相结合的灵活变化的管理方法。如通过建立民主决策参与制度、提案制度、自我申报制度、自我培训和发展计划等，使管理真正符合和满足最广大教职员工的需要，切实关心他们的工作与生活、前途与未来。其次，校长要建设健全的休闲、疗养制度和设施。包括组建各种教职工运动队和文艺团体，定期开展各种文体活动，定期举办各种酒会、宴会、教职工生日庆祝会，组织教职员工轮流到著名风景区疗养等，全方位地营造对教职员工有益的工作环境和生活环境。另外，校长要多关心教职员工的家人和家庭，把他们的家务事也纳入自己的分内事，把教职员工的“小家”的事也当作学校的“大家”的事来办，关心他们的生活、健康以及他们家庭成员之间的和谐。这些事情虽说有点琐碎，且看似多管闲事，但实则影响重大，因为只有教职员工觉得你很真诚，他才会以极大的忠心和热忱来回报学校和校长。合理运用“文化人”假设，增强发展激励效能“文化人”的最大特点，就是在知识经济条件下依靠劳动者的高度主体性和自觉精神，不断学习、持续进步、自我超越，从而保持个人和组织蓬勃发展的生命力。这种假设的提出，并不是对以往人性假设的否定，而是辩证地扬弃；它不否认人们对经济利益和其他需要的追求以及由此带来的人生驱动，而只是强调人性的主要面貌是“创新人”、“学习人”、“自觉人”、“主体人”等，在这一切称谓中，“文化人”是其最集中、最合适、最科学的选项。知识经济时代的劳动者，更喜欢有弹性的工作方式和生活方式，以便有更多的时空安排自我、发展自我，尤其是以“智慧人”身份示人的教师，他们更渴望能够在固定铃声下的死板工作生活环境中有主动选择的可能，有变通和创新的机会，有进一步提升自我的空间。由此，笔者以为校长们非常有必要从如下几个方面做起：一是学一点韬晦之术，充分尊重每一位教师的聪明才智；二是多给教师创造培训学习的机会，以增强他们运用和掌握最新科学成果的技能和适应时代教育要求的能力；三是营造一种支持型、开放型的学校管理文化，校长不但能接受来自教师们的质疑，还要容忍他们的失败和挫折，使他们真正变得自信和自强，从而有所创造和作为。（作者单位：江苏省宿迁中学）绩效管理：在教职工心中立个“灯塔”■刘增生调动教职工积极性是目标绩效管理是现代学校管理体系中的重要一环，它不是简单地对绩效结果的评价，而是通过绩效目标，让岗位职责与教职工的工作行为合为一体，通过绩效目标的制订使学校的工作目标层层传递下去。所以，我们不能把绩效管理简单理解为价值或金钱的分配，而是要把学校发展的总目标转化为教职工日常的工作目标，通过学校管理者和教职工的充分沟通，制订绩效计划，实施绩效监控、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，引导全体教职工确立共同的价值观，最大限度地调动教职工的积极性，促进他们的业绩持续提升，让多劳者多得，优劳者优酬。学校发展的愿景，能否转化为教职工心中的“灯塔”，运用好“以人为本”的管理理念是前提。我们以关注个体价值与尊严为基本出发点，以价值平等性作为制订考核标准的基本原则。我们认为，实行绩效考核后，学校领导班子的主要职责不是监督教职工的行为，而是创造一个催人奋进的、和谐的、能最大限度激励士气、发挥潜能的环境。上下级之间要本着人格上平等、尊重、信赖，工作上相互理解、支持、帮助的原则，形成部门领导多为部门的工作人员提供指导与服务，部门工作人员要对分管校长、主任和自己的工作目标负责的工作氛围。学校校长、分管校长、部门主任必须立足现有人员，因事选人，按人派事，科学组织力量，选好突破口，有秩序地开展工作。制度的制订要倾听教职工的心声绩效管理制度的制订过程，要求分管校长和部门主任必须首先制订出本部门的工作计划目标，必须对教职工的工作作出评价，必须为下属工作提供有力的支持，并帮助下属提高工作绩效，同时通过制度化、规范化的方法来规范每一位管理者的行为。因此，各部门的绩效考核制度的制订要从群众中来，到群众中去，把落实学校工作目标的过程视为教职工参与绩效