授权艺术与员工激励课程培训

第1页授权艺术与员工激励主讲老师：卓冠祺咨询特聘讲师第2页课程目标•1重新认识激励的本质，从根本上激励你的下属；•2通过学习需求层次理论，做到知己知彼，找到员工工作的动力源泉；•3如何消除下属的不满，使下属受到激励；•4掌握日常工作中表扬员工的技巧，克服一些常见的错误；•5学会授权给下属。第3页以激励机制为核心的人力资源管理模式•第一节中国企业面临的管理十大难题：1怎样建立有效的绩效考核体系2怎样有效地激励和留住人才3怎样制定合理的员工薪酬体系4。。。。。第4页第二节案例与启示•案例一英国长寿公司俱乐部激励机制导致企业高度敏感企业高度敏感导致不断创新第5页第三节高绩效激励人力资源管理模式•德鲁克企业管理实际上就是人力资源管理第6页•企业对员工的人性假设•企业领导的管理风格•企业人力资源管理模式第7页人力资源管理的三个层次激励人动力压力规范规范目标管理薪酬管理绩效管理培训开发团队精神工作效率第8页第二讲对激励的认知•1引言•2两种不同的管理风格与激励的关系•3激励的作用•4需求层次理论•5激励认知测验•6[案例]不被激励的主管第9页耳熟能详的抱怨•“经理，这个季度的任务看样子是没戏了，竞争对手价格降得太低了！”•“经理，王子公司的李经理脾气好怪，我去了好多次他都不太搭理我。”•“总是这些客户，总是这些事情，感觉到个人一点提高都没有。”•“听说又要发奖金了。”“唉，不就是那几千元吗。”•“怎么小王的奖金跟我一样多呢，以后不用那么努力工作，反正大家拿得都有一样多。”•……第10页[问题]你的下属什么样的工作状态能让你满意？第11页第一节两种不同的管理风格与激励的关系•1一味地惩罚——大棒方式•2目标加激励——胡萝卜方式•现代的方法：两者结合——制度加方法第12页•一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。因此，管理人员必须学会激发下属的工作热情。——[美国]德鲁克第13页激励是什么人的需要组织目标人的动机设置目标目标导向行为目标行为激励的过程第14页激励的含义：1．员工的行为动力是什么？（员工的需要）2．员工的行为如何被引导向特定的目标？（员工的需要和目标相结合才能产生动机）3．怎样维持员工的行为？（激励的方法）第15页部属的需要和动机•你的部属为什么要工作？•他们为什么要努力的工作？•他们希望工作能给他们带来什么？第16页第二节激励的作用挖掘人的潜能第17页提高工作效率与工作质量时间成本与工作效率•时间成本=（员工总数*员工在激励后的平均工作时间）—（员工总数*员工在激励前的平均工作时间）•效率成本=（员工总数*员工在激励后的平均工作效率）—（员工总数*员工在激励前的平均效率）第18页搭建良好的组织结构两种金字塔组织结构•1上紧下松•2上松下紧第19页•下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作——[美]杰克。韦尔奇弥补物质资源的不足第20页[案例]不懂激励的主管[角色扮演：一个下属向主管反映争取到一个客户的过程]•如果是你，你会怎么做？•你会激励下属吗？第三节马斯洛需求理论介绍下一页安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生存需要需求层次理论第23页1．人的需求是与生俱来的。2．各需要层次是依次上升的；3．层次越高，价值越高，实现的时间越长；4．不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每个阶段都有一个主导性需求；5．满足了的需要没有激励作用第24页第四节激励认知测试•1员工可以很容易地直接激励，他就去工作了•2给下属增加工作量，下属就会认为工作有挑战性•3个别下属无法激励•4金钱能激励所有下属工作•5大多数下属都想把工作做好第25页•6向下属公开部门或团队业绩，可以使他们受到激励•7让下属参与决策能激励下属第26页第六节不同层级管理者的需求排序•高级主管看自己的需求排序1成就感2进步3工作兴趣4薪酬5责任6职务升迁第27页•高级主管看中级主管的需求排序1薪酬2进步3肯定,奖励4工作兴趣5安全感6地位第28页•中级主管看自己的需求排序1成就感2工作兴趣3进步4薪酬5责任6职务升迁第29页第五节[案例分析]不被激励的主管•案例：一个出色的销售员因工作业绩突出提升为销售主管，虽然固定工资提高，但没了业绩提成，几个月后他发现工资比以前做业务员的收入少了，工作积极性骤然下降。•如果你是这位销售主管的上司，怎么办？第30页第七节四种不同类型员工激励技巧支配型和蔼型表现型分析型低反应程度（理性独立）低坚持性（合作跟从缓慢避免风险）高坚持性（竞争迅速敢冒险）高反应程度（感性开放散漫友善）第31页工作方式...严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的不知道变通鸡蛋里挑骨头面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图分析型第32页工作方式...果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为，但专横、无情。有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.支配型第33页工作方式...合作友好赞同耐心轻松无主见面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片和蔼型第34页工作方式...外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的但有时耐心不够或不切实际、虎头蛇尾快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品表达型第35页第三讲充分利用激励因素•1什么是激励因素与保健因素•2如何区分激励因素与保健因素•3怎么理解公平，如何强化激励，如何理解员工的期望•4如何实施有效的团队激励双因素理论•公司政策与行政管理•技术、设备系统•人际关系、监督方式•工作环境或条件•薪金•职务、地位•个人生活、安全感•成就感•认可、赞赏•工作挑战和个人兴趣•工作责任感•个人进步、成长•培训、晋升的机会•较好的发展前景保健因素激励因素没有不满意不满意满意没有满意第37页激励因素与保健因素概念•可以激发员工主动工作的因素•可以带来没有不满意的因素第38页[案例]机长的壮举•如何理解机长需求变化？我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？激发力量=目标效价×期望值期望理论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系一关系二关系三•横向比较：•纵向比较：公平理论所得(A)/付出(A)=所得(B)/付出(B)所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before)第41页A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作第43页强化理论人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化第44页能满足尊重需求的因素有那些•授权•分享第46页•1引言•2一分钟激励的必要性•3激励的五要素•4激励五要素的重要性•5两种应避免的激励•6如何从制度上激励不同层面的员工第四讲激励的五个要点第47页第一节一分钟激励的必要性•管理圣经《一分钟经理》•一分钟目标•一分钟激励•一分钟批评第48页[案例]•上司表扬一个困倦的下属：1李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错；2特别是对比的那组数据非常详细；3这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助；4我非常高兴，最近几个月你的进步非常快；5我希望你继续努力。第49页第二节激励的五要点•1及时•2具体•3阐述益处•4个人感受•5再接再厉第50页•管理者需要不断的分析、综合，不断的行动、反思。——卡斯特第51页第三节激励五要点的重要性•[角色扮演]不及时的激励•1（上司对远处的小李喊）小李，明天把报告给我•2后天？大后天？大后天就。。。唉，算了算了，见面再说•3（转身碰到小张）哦，小张上个月你给了报告给我，我看了，还不错、还不错（小张一下想不起，莫名奇妙地说“是吗？“）•4（转身看到一女孩走过）小王，哦，不是小王呀，算了算了，你们忙你们忙。第52页•1首先感到莫名奇妙；•2进而猜疑，自己是不是做错什么事；•3结果起到相反的作用。第53页第四节两种应避免的激励•1搞平衡式表扬•[案例：对小李、小张、小王都含糊其词地表扬一番，本想重点表扬小张，结果没突出]•2“公正派”激励•[小张这个月的报表没有按时交，这里我要批评，不过呢他的销售业绩还是最高的，还是要表扬吗，（掌声。。。。）]第54页第五讲有效的激励实践------授权技巧第55页案例•最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。•现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，总担心下属出问题,发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。第56页原因有两个：一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。下属为什么做不好他自己的工作？第57页如何进行有效授权?据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权?第58页确定授权的对象和授权的方法企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。第59页选好“被授权者”选择好的“被授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？第60页管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。•1对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；•2对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；•3对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；•4对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。第61页确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?第62页当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。第63页不得重复授权授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做