教练式沟通(朱建国)

木桶定律1．企业成败不是取决于你的长板，而是你的短板；2．企业成败不是取决于有多少块板，而是取决于板于板之间的结合有多紧。企业是桶，制度是箍桶圈，而沟通是企业的润滑剂。第一节沟通原理一、定义二、沟通三要素三、沟通的双向性四、沟通分类五、出现沟通障碍的原因六、沟通原则一、沟通的目的减少工作失误减少无谓的人为消耗搜集和接受信息分摊责任、鼓舞士气了解了解了解公司98%的矛盾是误会。——蒙牛解决误会的方法——沟通二、沟通三要素内容7%语气语调38%肢体动作55%。三、沟通的双向性——双向的叫沟通，单向的叫通知。发讯人信息反馈收讯人四、沟通分类1、语言沟通2、非语言沟通3、电话沟通4、文字沟通5、公众沟通6、现代科技手段五、出现沟通障碍的原因：1．心态的问题（1）以主观想法进行没有依据的判断“我以为”（2）不愿意沟通案例1：从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。提问：小贾、小李、经理有没有存在沟通上的问题？如果有问题，具体分析是什么问题？五、出现沟通障碍的原因：1．心态的问题2．沟通漏斗你想表达100%表达出来80%别人听到60%别人理解40%别人记住20%别人执行20%五、出现沟通障碍的原因：1．心态的问题2．沟通漏斗3．缺少沟通工具六、沟通原则1．要有良好的心态双赢的心态：沟通的最好效果就是双方都满意认同的心态：也许观点不同，但我一样欣赏你2．不要急于表态，弄清事实与真相，以及对方的需求。3．换位思考4．尊重他人5．对任何人都不说：“你错了！”沟通誓言每个人都有权利表达自己的观点，在我表达自己观点的同时，我只是希望你了解我的想法，并没有反对你的意思。我永远尊重你说话的权利。第二节沟通技巧一、八大人性二、教练技术的三大作用三、教练技术四个工具四、教练的信念五、聆听六、发问七、区分八、回应九、四大工具的应用一、八大人性：喜欢获得，不喜欢付出；喜欢自我表现，不喜欢被别人说服；喜欢被关心，被爱，被尊重；喜欢被赞美、认同、不喜欢被反对；天生就有好奇心；喜欢享受，不喜欢吃苦；喜欢安全感，不喜欢被骗；喜欢善良，讨厌恶毒二、教练技术的三大作用指南针镜子催化剂三、教练四个工具聆听发问区分回应四、教练的信念把不可能抛开性格不可改变，改变的只是心态强化积极方面失败是一种学习活在当下授人以渔五、聆听上帝给了我们两个耳朵，一个嘴巴，就是让我们多听少说。1．聆听技巧（1）集中注意力，保持耐心。（2）改掉不良习惯：随意插话打岔，任意批评和表达，或一心二用做其它事情。（3）要点：安静、认真地听，眼睛注视对方的眼睛或手势、不要做小动作。（4）适时反馈，完全听懂之后，概括或感谢。（5）把不明白的地方用笔记下来，过后询问。2．3R聆听法接收Receive：听全部的内容，不批判，不选择，不打断、用心地听反映Reflect：即时反映真实的情况，比如告诉对方“你说得太快/太慢，听不清楚”、“这个你已经说了三遍了。”等。复述Rephrase：为了让双方的沟通没有偏差，向对方叙述他说过的内容（回复制），像这些句子：“你刚才所表达的是……”“我听到你在说……”3．演练：A向B讲一件开心的事。六、发问1．发问的作用：（1）孔子说：“敏而好学，不耻下问。”（2）发问能帮助你更好地聆听。（3）发问能帮助你进行有效的区分。2．问的出发点（1）批判：“我提醒你很多次了，你为什么还是出问题？”潜台词：你做得不好，我是对的，你不听我的，才产生错误。（2）启发：“这个问题上次出现过，你认为应该怎样避免呢？”3．“为什么”（1）科学上的“为什么”：启发人探索未来（2）人际关系的“为什么”，通常是着眼于过去，目的在于指责和批评。4、问话的模式模式区别句式作用1开放式可以从多方面回答最近情况怎么样？建立信赖2约束式只需回答：“是”或“不是”是不是哪里不舒服？引导3选择式答案都对我有利你看是加班到九点还是到八点？决定4反问式以退为进那你觉得；为什么？再次决定不超过8个问题；只能问有价值的问题。5．演练：用约束式的问题猜一个动物或人的名字七、区分1．“事实、演绎、真相”的公式（1）一位农妇去地里干活，把孩子放在坑上。回来的时候，发现孩子不见了，自家的狗蹲在坑前，满嘴是血，农妇瞬间做出判断，是狗兽性大发，把孩子吃了，于是她拿起刀，杀死了狗。然后她发现地上也有血，并一路延续到后山。她正想去追，这时听到床底下传来孩子的哭声。原来，是有狼来到这里想吃孩子，狗咬伤了狼，狼从后山逃跑了。事实：孩子不见了、狗嘴里有血演绎：狗兽性大发，把孩子吃了。真相：狗保护了孩子，孩子在床下。后果：狗被杀死了，以后下地干活，谁来看孩子？启示：管理者根据自己的演绎冤枉了员工，员工的积极性被打消。提问：什么是事实？什么是演绎，什么是真相？（2）领导者批评下属：“你这个星期是第二次迟到了，你怎么这么不讲信用？”事实：下属本星期迟到两次。演绎：你不讲信用。怎样知道真相：通过发问的方法启示：按照这个管理者的演绎，给员工戴了一顶“不讲信用”的帽子，他被否定了。提问：什么是事实？什么是演绎，怎样才能知道真相？2．案例2妈妈：“我为女儿做了很多，包括安排她学跳舞、学钢琴、学电脑、进修外语……，我都为她好，想以后她可以找好一点的工作，也可以嫁得好，怎知她一点也不开心，甚至还埋怨我。我很难受，不知道怎么办？”我们怎样帮妈妈区分？3．案例3有位员工说：“我不想干了。”分析一下，他有什么样的心理？八、回应1．什么是回应教练是一面镜子，回应就是把你此时此刻真实的感受如实地反映给对方。注意：（1）回应不是对错与好坏的标准。（2）回应不是批判（3）焦点在放在对方身上（4）教练的处理方向是在情绪上保持稳定，焦点放在自我审视上（是批判，还是支持对方？），容许对方有任何反应。（5）只有回应自己的体验，教练才是一面中立的镜子。2．回应的出发点（1）批判性回应：将对方视为肇事者一类的角色，看不惯或不看不起对方的言行，回应的方式是否定、批判和打击。批判性的回应者，一般都显示出恨针不成钢的心态，好像对方只有按它的方法意思做才能“修成正果。”他们的本质还是：“我是对的，你是错的。”（2）贡献性回应：抱着真正关心对方的信念和心态，目的是为了让对方更好地成长；随时检视自己：是贡献性回应还是批判性回应？3．回应的方法（1）回应他当下的状态：“我体验到你很不开心”、“我体验到你很犹豫。”“我体验到你很放松”等。如你聆听到对方话语中有不满，就回应他：“我觉得你有不满情绪。”（2）当听到对方在转移话题和推卸责任，可以回应：“我听到你在转移话题，也听到你在推卸责任。”批评性的回应：“我觉得你很贪心！”“你别转移话题，不要推卸责任。”人们对教练的反应：保护自己、自我解释、竭力辩驳、选择性接收、抗拒、自我检视和接受等不同的反应。此时教练不能采取以下的这些反应：不理会对方、继续沿刚才的方向回应、与对方争执、或者向对方解释回应的原因、指责对方的反应、否定对方反应的意思。教练对被教练者的反应也应该即时回应，可以直接回应他：“留意你对我的看法很抗拒。”也可以回应他：“是的，这是我的体验，你可以不接受。”甚至还可以挑战性地回应他：“你在抗拒什么？”九、四大工具的应用1、你的下属最近一个月经常迟到，你今天约他到你办公室和他见面，你会怎样开始？A、为什么你常常迟到？B、我注意到你近一个月经常迟到，你是否可以告诉我为什么？C、你是一个没有承诺的人，你下一步有什么行动？D、迟到是一种违反纪律的表现，我不喜欢我的员工对自己的工作不负责任。2、你的同事、下属或上司对你说：“我今天没有心情，不想讨论工作。”你会怎样回答他：A、好吧，等你心情好转的时候才谈吧！B、我的承诺是要让你做到，你不能这样任性。C、那是不是你工作上出现问题，所以你心情不好？D、好的，但现在能否和你谈一会儿，让你心情不会继续这样？3、有一天你的下属向你投诉，她说另外一位同事对她的态度非常差，你会如何教练她？A、问清楚她那一位同事对她做过什么事和说过什么？B、先给她一个回应，告诉你她是一个不负责任的人。C、先和她区分她想和你说这番话的目的，然后问她想和那位同事建立一个怎样的关系。D、让她把整件事的始末说出来，对她说自己会和同事了解过后，才和她找出处理的方法。4、你与你的员工开会时，你发觉在某种程度上，由于你的疏忽而导致有问题发生，你会：A、避免提及你自己，讨论的焦点是你的员工，而不是你。B、把焦点放在员工上，员工是不会明白你面临的压力。C、用其它理由推脱，自圆其说D、立即承认这是你的责任，并和他一起寻找解决的方法。第三节管理沟通一、如何准确地交待任务二、沟通回复制三、5W2H四、如何提升下属解决问题的能力五、班组长沟通管理六、早会一、如何明确地交待任务案例3：问题出在哪里？一位人事部门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。三天后这位员工向主管报告半年内总共离职30名员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来。主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊！一句话交待1．没有具体的要求、做事的方法2．没有完成期限3．没有奖罚4．没有回馈如何防止？二、沟通回复制（发讯人）详细交待任务听明白了吗？听明白了不明白好请你把我交待的话重复一遍。哪里不明白？任务内容：•主题目的•时间地点•具体要求•完成期限•奖罚•过程回馈•你的跟踪三、5W2H（收讯人）WHY——为什么做？WHAT——主题：什么东西、什么事情？讲话动机WHO——和谁沟通？谁来做？WHEN——什么时候做？期限是多少？WHERE——哪里？在哪里？HOW——方式、方法、技巧HOWMUCH——做多少，花费多少？演练：上级布置工作四、如何提升下属解决问题的能力1.在下属反映问题的同时提交解决方案2.每次下属反映问题时加一句：“你认为呢？”3.实在不会的，耐心教导，直到其熟练掌握。五、班组长沟通管理我们有一个现象，每当员工要离职时，才去找员工谈话，这是一种事后的挽救，但员工已对公司产生了负责的情绪或观念。1．新员工5项沟通（1）上班第一二天新员工上班第一时间一定要做的事：介绍给小组成员认识。原因：员工刚入职时对企业产生的第一印象直接影响今后工作的心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并解决员工的困惑。（2）工作一月后原因：对团队有了实质的接触但了解不够深入，对公司的认同感不够稳固。因此很有必要及时与员工进行沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。（3）工作三个月原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。（4）工作一年后原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。（5）员工有重大成绩或重大失误发生的第一时间原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。2．老员工5项沟通（1）定期与老员工沟通一次，如半年一次；（2）出现重大问题或生活变故时；（3）在周期性绩效评估前；（4）在员工提出离职时；（5）在员工调动或晋升的第一时间。3．沟通要点（1）保持情绪稳定（基本素质）；（2）不摆架子，不用命令的口气；（3）换位思考，平衡公司和员工的需求。4．良好习惯，打造团队（1）每周给组员发一次信息；（2）做得好的地方马上鼓励，平时多赞美；（3）笑容多一些，严肃少一些。（4）每月和组员聚餐