沟通的概念

第三节沟通重点：沟通的概念五种正式沟通网络链式、环式、Y式、轮式、全通道式沟通障碍及克服沟通沟通的含义沟通的类型有效沟通的障碍冲突＊冲突管理技术＊激发冲突技术＊一、沟通的含义沟通是信息的传递。沟通意味着理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了沟通。沟通并不意味着在当事各方之间达到了协议，并不意味着别人接受了自己的观点。沟通无所不在。二、沟通过程反馈噪声传递思想编码接收理解译码发送者接收者三、沟通的类型口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介反馈迅速，但核实难、易失真持久、有形、易核实，但效率低含义丰富，但界限模糊迅速、量大单向沟通双向沟通上行沟通下行沟通平行沟通正式沟通非正式沟通四、信息沟通网络链式：Y式：轮式：环式：全通式：试验中的沟通网络网络形态特点链式单线联系，沟通慢，易失真，满意度低。Y式有一个沟通中心，但他的任务重，秘书可能是此类人。在需要集中信息、而后分散信息的情况下，可运用这类沟通方式。但这易导致信息被过滤、失真。轮式与Y式有一些相同的特点。但信息来源更多。主管人员控制度高，员工满意度低。在组织面临紧急任务、又需严密控制、争取时间的情况下，采取这种方式比较适宜。环式所有成员能平等地沟通信息。员工满意度高，但集中度低，效率低。如果需要维持平等的沟通环境以提高士气，可采用这种方式。全通式信息沟通的速度快、平等化程度高，满意度高。五种网络形态的特点比较信息沟通网络（续）组织中的沟通网络链式：Y式：轮式：环式：全通式：五、有效沟通的障碍主观障碍语言表达能力差；发送者的信誉差；知识经验的差距；心理上的障碍客观障碍组织机构庞大；沟通渠道不通畅。沟通方式障碍语言及文化背景差异；沟通时机不当秀才买材有一个秀才去买材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。沟通障碍的克服运用反馈手段提高表达能力积极倾听注意非语言提示课堂练习假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？A.任其讲下去，让其他与会者群起而攻之B．不客气地打断其讲话，让别人发言C.有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵D.允许其畅所欲言以表示广开言路（答案：C）课堂练习如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织：A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好B.正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递（答案：B）课堂练习某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开始出发，面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的不同。公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重应放在以下哪种因素上:A.企业形象及公司名称B.产品商标C.产品包装D.本公司产品与其他产品的区别（答案：D）课堂练习如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？A.告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意B．请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜C.因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去D．亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户（答案：B）第四节冲突冲突，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在，而冲突并没实际发生，也意味着有冲突。公开的、明显的争论、对抗，甚至战争是冲突，而微妙、间接、高度控制的抵触，也是冲突。一、冲突观的发展传统观念认为冲突对组织有害，应回避冲突。人际关系观念认为冲突不可避免,应接纳冲突、正视冲突。相互作用观念认为冲突对组织有积极意义，应维持一种冲突的最佳水平。冲突水平与组织绩效的关系组织绩效冲突水平高低中冷漠、迟钝、缺乏新观念、对变化反映慢生命力强、自我批评意识强、不断创新分裂、不合作、混乱无秩序二、冲突管理技术（1）谨慎地选择你想处理的冲突不是每个冲突都是值得你花精力去处理的。也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突。以下成功原则在你选择想处理的冲突时，也许值得参考：Pareto原则（帕累托原则）80%20%80%20%原因费用20%的努力投入产品客户…导致结果80%的费用利润…冲突管理技术（2）评估冲突当事人-谁卷入了冲突-冲突各方的兴趣何在-各方的价值观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。评估冲突源沟通差异：沟通语言、工具等。结构差异：组织存在着部门、等级。这种结构上的差异导致了整合的困难。不同个体在目标、绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。人格冲突：背景、教育、培训、经历等。冲突管理技术（3）冲突管理技术（4）选择冲突处理方式强制合作妥协回避克制关心他人关心自己武断不武断不合作合作激发冲突技术引进外人重构组织结构任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色，对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。改变组织文化。通过激励等手段倡导革新、创新和新思维。案例一：为了升级而调走“你能到我的办公室来一趟吗，罗比？”工厂经理托克问道。“可以，马上就来”，罗比说。他是工厂的质量管理部门的负责人，来公司工作了4年时间。在大学拿机械工程学位后，他先后当过生产工长和维修车间主任，尔后提升到目前的职位。罗比心理明白托克的电话是为了什么。“看到你的辞职信我很吃惊”，托克直截了当地说，“我知道威尔逊公司将得到一位好员工，但我们这里更需要你。”“关于这我想过很久”，罗比说，“可是这儿好像没有我的前途。”“你为什么这样说？”托克问道。“噢”，罗比毫不掩饰地回答，“我上一级的职位是你的。你才39岁，我不认为你会马上离开这个职位。”“事实上我很快就离开”，托克告诉罗比说，“这是我知道你提出辞职后为什么如此吃惊的原因。我想我明年6月份会调到公司总部任职。另外，公司有几个工厂比这大得多。那些工厂不时地需要优秀的人手，不管是在质量管理方面还是在综合管理方面。”“不错，我听说去年在辛辛那提开办了一个工厂”，罗比说，“但当我知道这消息时，职位已经都安排好了。我们只有在看到公司的报纸后才知道其他工厂的工作机会。”“这些不是我们现在要谈话的问题。告诉我，需要怎样才能让你改变主意？”托克问道。“我想我现在已无法改变主意了，”罗比回答道，“因为我已经与威尔逊公司签订了合约。”思考题：1.试评价这家公司的沟通系统。2.你认为有什么措施能阻止罗比辞职？