激励5221427143

激励理论•激励的过程需要引发动机（食物、友谊）实现需要的行为（内部或外部）回报满足需要反馈回报告诉人们行为是否合适和将来能否继续采用1基于需求的激励理论•未满足的需求（needs）－动机（motivation）－行为（behavior）1.1需求层次理论AbrahamMaslow1943年提出。人的需求可分为五大类，由低向高列成一个金字塔形状，处在较低层次的需要先满足后才能激发高层次的需要。•自我实现需要•尊重需要•社会需要•安全需要•生理需要需要层次与组织措施的对应关系一般激励因素需要层次组织措施成长、成就、提升自我实现需要挑战性的工作、创造性、在组织中提升、工作成就承认、地位、尊重尊重需要职称、奖励、认可、对工作有信心、赋予责任志同道合、爱护关心、友谊社会需要管理的质量、和谐的工作小组、同事的友谊安全、保障、胜任、稳定安全需要安全的工作条件、外加的福利、普遍增加工资、职业安全食物、住所生理需要基本工作报酬、物质待遇、工作条件1.2ERG理论•生存需要（existence）－生理、安全需要•关系需要（relatedness）－归属需要•成长需要（growth）－自尊和自我实现需要特点：•强调多种需要可以同时并存。•需要层次不仅有“满足－上升”趋势，也包括“挫折－倒退”趋势。1.3人类的先天动机人的行为受先天动机的影响。四个基本动机―•获取动机•联合动机•学习动机•防御动机1.4习得需求理论•戴维.麦克利兰认为在人的生理需要满足的前提下，人们通过学习存在三种需要：•成就需求•合群需求•权力需求问题：高成就者是优秀的管理者吗？•研究发现，成就动机很高的人没有什么领袖欲。高成就者未必是一个优秀的管理者。1.5双因素理论•赫茨伯格访谈问题：什么原因使你愿意或不愿意干你的工作？•发现导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是相互独立的。•传统观点：满意――不满意•本研究结论：满意―没有满意没有不满意―不满意低激励高激励激励因素保健因素工作满意工作不满意中性保健因素•工资•公司的监督制度•公司的政策•上下级关系•同事之间的关系•工作的保障•工作环境•职务•地位激励因素•工作的成就感•工作中得到认可和赞赏•工作职务上的责任感•工作本身的挑战性和兴趣•工作的发展前途•个人成长和提升的机会1.5内容型激励理论的实践意义•需要平衡竞争动机和合作动机。•不同的人在不同的时间有不同的需求。•不要过多依赖金钱奖励激励员工。2过程型激励理论•重点关注人的心理机制，研究动机的形成和行为目标的选择，人们如何做出不同的反应，如何看待动机过程。•认为动机受环境变化的影响。•宋朝时期，某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵，虽然人人都会武艺，但全都是些花拳绣腿，根本无法打仗。用这样的军卒来防守，根本抵挡不了如狼似虎的金兵，怎么办？这位将军计上心头。他颁布了一条命令，就是用一块银子作靶，凡是射中者，银子便归他所有。自此后，边地军民争以习箭为任，箭术均有提高，个个精于箭术。不久，金兵入侵，边地军民同仇敌忾，把金兵打得抱头鼠窜，成功地守住了边城。2.1期望理论•维克多.弗鲁姆（VictorVroom）提出，该理论主要关注三种关系：努力－―绩效―－结果－―价值（组织奖励）（个人目标）•努力与绩效之间的关系：Eexpectancy•绩效与结果之间的关系：Iinstrumentality•结果效价：Vvalence•动机或驱动力（M）＝E*V*I•九寨沟之旅•为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。•小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1•来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：1×0.5=0.5。•小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0.9×0.8=0.72。•老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1=0。应用注意：•提高员工的自我效能感•基于绩效的薪酬体系和升迁制度•建立个性化的激励体系2.2公平理论•解释人们怎样发展对分配结果和资源交换过程公平认知的理论。（1）公平的概念•绝对公平：个人投入与产出的比例关系，O/I•相对公平：个人投入与产出的比例同条件相同的人的投入与产出的比例关系O1/I1=O2/I2•分配公平和过程公平（2）对于不公平的调整•改变投入•改变结果•改变认知•更换参照对象•离开工作2.3强化理论强化分类：•正强化：用物质或精神的奖励来肯定行为•负面强化：为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。•惩罚：对不良行为给予批评和处罚，可以减少不良行为，但不一定能鼓励良好行为的产生，可能导致怨恨和敌意，导致关系紧张。•消退：对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。•《圣经》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，决定破坏这项工程。•对人类了若指掌的上帝眼珠一转，想出了一个最省事而且有效的办法：使人们相互语言不通。由于人们各自使用不同的语言，信息无法交流，思想很难统一，修造工程因无法沟通而停止，力量消失了，通天塔终于半途而废。•在一个团队中，没有比不可靠的沟通更能影响稳定或破坏彼此关系了，如果没有默契的交流和沟通，就不可能达成共识，也不可能发挥团队绩效，更不可能实现任何大的变革和创新。•管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。－松下幸之助•管理实践表明，管理者需要花70%的时间用于与他人沟通，30%的时间用于分析问题和处理相关事务。的沟通被：误解、反对、曲解、不喜欢或干脆没有被听进去！3沟通的过程发送者接受者信息加密解密反馈干扰问题：沟通的目的是否要取得意见一致？4沟通渠道及选择（1）语言沟通•口头沟通－谈话、小组讨论、正式发言等•书面沟通－书信、备忘录、报告、手册等•网络沟通－聊天工具、论坛、博客等（2）非语言沟通•与人有关的－面部表情、肢体语言•与环境有关的－办公室设计、建筑结构例：空间位置对学生课堂参与的影响讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%如何选择沟通渠道（1）媒体的丰富程度：包括传输信息的数量和种类的媒体数据传输能力。（2）象征意义：不同的媒介渠道传递不同的信息。•玛丽是某部门经理，为了一个空缺职位必须在本部两个候选人当中决定一人晋升。她认为两人都很能干，但是感觉上乔胜过比尔。玛丽并没有直接任命乔而让比尔从别处得到这一消息，而是任命乔之前安排了一次与比尔的会谈。玛丽认为写一张便条或发一个电子邮件，无论措辞多么巧妙，都不是恰当的方法，而且把最后决定告诉比尔，很可能增加比尔的压力。•于是玛丽向比尔当面解释这一决定的各种理由，并且强调公司同样重视比尔，告诉他做出这一决定是多么困难，将来若有可能会考虑比尔的晋升。于是比尔很感激玛丽的坦诚并接受了她的解释，没有产生任何不快和自卑，以及对乔和玛丽的任何敌意。《故事》：秀才买柴•一个秀才去买柴，他对卖柴的人说∶「荷薪者过来！」卖柴的人听不懂「荷薪者」（担柴的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他∶「其价如何？」卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。5沟通障碍（1）发送者•行话、传递混合型的信息、故意扭曲或使信息模糊（2）沟通渠道选择错误（3）接受者－理解、信息过载（4）沟通环境－双方的情感状态和物理环境（5）过滤－沟通漏斗6沟通的类型•按组织系统划分：–正式沟通与非正式沟通•按沟通信息的流向划分：–上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通•按沟通网络的基本形式划分：–正式沟通有：链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通–非正式沟通有：单线型、饶舌型、集合型、随机型•正式沟通：按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。•非正式沟通：不是由组织的层级结构限定的沟通。这种交流未经管理层批准，不受等级结构的限制。•优点：–促进员工的社会需要；有利于改进组织的绩效。非正式沟通的形态（a）单线型（b）饶舌型。信息由一个人告诉其他所有的人，这个人是非正式组织渠道的关键人物。（c）集合型。在沟通渠道中有几个中心人物，由他们转告其他若干人即A将信息传递给特定的B、C、D，再由他们传递出去。（d）随机型。想告诉什么人就告诉什么人，并无一定的中心人物或选择性。•下行沟通是指信息从管理者流向下属人员的沟通；•上行沟通是信息从下属人员流向管理者的沟通；•横向沟通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通；•斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。链式沟通网络优点---结构严谨、规范缺点---信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低AEDCB轮式沟通网络•优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性•特点：集中化程度高•缺点：成员满意度和士气低CABDEY式沟通网络•优点：–中心成员(C)具有权威感和满足感•缺点：–成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响CBADEBACDE环式沟通网络•优点：–成员满意度和士气高•特点：集中化程度低•缺点：–信息传递速度较慢，准确性较低ACEDB全通道式沟通网络•优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性•特点：集中化程度低•缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率ACEDB7提高人际沟通（1）改善个人交流技巧•正确的沟通语言和渠道•理解技巧•倾听技巧（2）降低交流的组织障碍•支持公开交流的价值观•以适当的渠道促进交流•帮助员工处理超负荷的信息量与有效倾听技能有关的八种行为•使用目光接触•展现赞许性的点头和恰当的面部表情•避免分心的举动或手势•提问•复述•避免打断说话者•不要多说•抑制争论念头