标杆房地产企业借鉴

金地金地集团已经初步形成了合理的运作模式，产品定位也很清晰，在04年销售额有了大幅度的提升，这与其较早实现跨区域经营有着密切的关系。较充裕的土地储备以及上市公司的融资平台都将使其在未来的发展中有着较大期待，但其在产品业态上以住宅为主，相对较为单一的特点需要逐步的改善，能否快速的发展有待观察。金地模式专业化精品型注重企业文化与企业制度建设精品路线品牌与企业成长性很强开始由区域市场向全国市场扩张（王志刚）战略凌克：在2001年刚刚上市的时候，金地集团就规划了一个未来5年的发展蓝图：到2006年，金地集团将发展成为总资产规模70亿（净资产35亿），集团年开发规模达到150万平方米的上市房产巨头，年销售量将达到70万平方米，年销售额将达到32亿元。根据这个规划，金地集团将在三大中心城市集中开发之外，还会在近期选择2个以上的城市开拓二线市场。为了选择合适的投资城市，在过去的一年多时间内，凌克考察过福州、杭州、南京、武汉、重庆、成都、天津、大连、沈阳等10多个城市。在部分城市，集团已经注册了分公司，开展前期工作。全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张从1998年的住房制度改革开始,中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另一方面,中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大,总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会,金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同,金地的扩张相当理性,区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊,管理质量始终如一。金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、城市性公司和项目公司。所谓区域性公司,是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈,设立负责三大片区项目管理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模,并籍此进一步提高集团的开发和营销能力,并且分散单个城市的投资风险。目前集团已经在北京、上海和深圳建立了区域性管理中心并在当地开发项目,并且以此为基地向周边的城市渗透。目前,深圳公司已经将项目扩展到了珠海、东莞,并且正在广州寻找投资机会；金地在天津的项目拓展工作也进行的非常顺利,公司还在长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。在第二个层次,公司计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市,设立分公司进行长期运作。公司已经巨资投入的武汉就属于这一类型,此外金地已经对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查,并且正在寻找合适的时机进入。最后,作为对前两个层次的补充,公司还会根据个别项目的收益情况,在一些二、三线城市选择一些个别项目投资,以提高集团的盈利水平,并使公司未来的业绩增长更加平稳。产品竞争策略———注重产品品质和社区价值的提升总体上,金地的产品竞争策略是：通过对客户需求和偏好的分析和理解,制定市场细分策略,并据此调整和安排公司的业务流程,集中利用企业有限的资源、有效地为客户提供能满足其需求的产品或服务,提高客户的满意度,最终形成企业持续的竞争优势。金地的市场细分策略是：为中国日益扩大的中产白领阶层(主流市场与潜力市场)提供高品质的生活空间和房地产增值服务(居住价值与社区价值)。针对目标客户的需求,公司将通过两方面的能力提升,为客户提供高品质的居住空间和增值服务：一方面,公司采取差异化的竞争战略,通过提高产品的附加值来提高客户的价值。首先,公司通过科学的社区规划和完善的社区运营,满足客户的需求,尤其是将塑造社区文化的理念植入社区价值体系中,公司开发的北京格林小镇就是这样的成功典范；其次在产品开发方面,金地在坚持设计和工程质量的同时,注重运用新材料、新技术和新工艺来提高产品的附加值。另一方面,公司将通过项目系列化和产品标准化提升开发效能,缩短项目开发周期,提高项目的运营效率。深圳金地总经理黄俊灿：2004年，金地集团以“3＋1”的模式布局全国，“3”是指3个区域公司：北京环渤海区域，上海以及整个长江三角区域，深圳、广州等整个珠三角区域；“1”是指1个城市，即武汉。金地深圳地产公司负责华南地区的业务开发，深圳地产公司将成为金地集团澎湃的动力源之一。现在的金地是一个三引擎的跑车。不过深圳仍是我们的根，是金地公司的大本营，估计深圳公司今后每年都会有30－40万平米左右的开发量。作为深圳地产“三剑客”之一的金地，其一举一动倍受业界关注。未来几年，是金地构建深圳、北京、上海三大中心、实现全国性区域拓展的重要阶段。从2002年开始，金地集团的深圳地产分公司正式开始独立运做，成为启动金地地产深圳板块的有力引擎。陈长春：金地集团的未来发展战略《中经BP社》(金地集团是一家专业的房地产公司，我们只做地产业务，主营地产业务占到90％以上。当然，也有其它相关的服务业务，包括物业管理，和一些中介业务，它们会占到一定的比例。2008年给金地所制定的目标，是年销售量100万平方米，年销售额50亿元人民币，净资产45亿人民币，总资产110亿元人民币，我们希望成为中国地产蓝筹股，也希望跻身全球最优秀的地产公司之列，做中国最有价值的房地产企业。在上市以后，我们开辟了全国市场，金地实现了第二个飞跃。在这个过程中，我们从深圳金地到北京金地，从上海金地到武汉金地。主要以北京、上海和深圳作为三个区域公司，形成了华南、华东和华北这样一个管理环节。其它拓展的城市包括东莞、珠海等。金地一直是以金牌开发路线为核心指导，把握客户的想法，开发他们需要的有价值的产品，随着土地环节不断市场化，未来竞争就是企业内在实力的竞争。就需要公司内部有很强的管理能力。同时也需要一个外力的环境，来不断的扩大。金地希望将来能和一些金融企业一起合作，在各个区域的公司能够不断拓展全国市场，增强各个区域的辐射能力。金地做战略的思路却是要能够执行，与经营结合起来，要能见到实效。根据这个思路，金地建立了一条以“5年战略规划——3年经营规划——年度经营计划——年度绩效考核体系”为主线的战略管理体系，战略发展思想层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工的身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，金地又建立了一套经营监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，金地将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。一方面使公司的各个部分能够在战略目标的引导下形成最大合力，另一方面又能使公司对外部环境及内部经营状况的变化保持良好的敏感度和反应能力，为公司的持续稳定发展奠定良好的基础。产品定位金地的目标客户群锁定为国内正在迅速成长的中产阶层,其产品档次明显高于普通住宅,因此其盈利能力也略高于行业平均。公司将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领,产品类型为高品质中、小户型公寓；30-40岁的一二次置业的社会中坚,产品类型为城区高尚公寓小区(小高层、高层)、城郊高尚社区(多层、花园洋房、经济性别墅等)；35-45岁二次或多次置业的中产精英产品类型为城市中心黄金地段高档公寓、城郊景观别墅。金地的策略是将重心放在社会中坚(占70%)层次上,同时兼顾年轻白领和中产精英的需求,为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活空间和增值服务,从而建立清晰的客户梯度,提高客户忠诚度,实现金地品牌价值最大化。核心竞争力就在地产大佬们纷纷在图谋“麦当劳”式的复制时，金地集团已经完成了以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。在业内，金地地产素有“理科金地”的美称，这体现了金地始终坚持以产品为核心，不断为客户创造更高价值，“专业之道，惟精惟一”的经营理念。金地产品的品质受到消费者和业内人士的高度评价。金地集团进军天津地产市场必然会带动整个行业开发水平的提高，为消费者提供更新更好的住宅产品。金地的核心竞争力与大多数资源性的房地产公司不同,金地并没有实力雄厚的股东背景,土地储备方面也没有天然的优势,公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。相互制衡的公司治理结构金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月,经深圳市体改办批准,公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业,并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中,公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东,并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中,来自股东单位的占6席,独立董事占5席,而公司内部的执行董事仅占4席。显然,这个结构能够全面地反映各方股东的利益,确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。科学而具有竞争力的内部激励机制房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的,因此员工的短期行为倾向比较突出,而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面,近几年大量民营资本加入行业竞争,导致行业内互相挖角现象日益普遍,企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点,在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制,不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标,如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标,则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励,但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构,并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性,不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人,对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此,科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。前瞻性的战略金地非常重视前瞻性的战略思考,“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下,在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年,金地就迈出了跨区域扩张的脚步,先后进入北京和上海市场,并在随后的几年中在这两个城市站稳了脚跟,取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬,又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇,从而获得了丰厚的投资回报。当前,在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际,金地的战略性思考已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。卓越的产品开发能力金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索,金地已经形成了一套贯穿产品开发全过程的科学的开发体系。公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向,使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度,在规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点都实现了标准化,确保公司所有的工程优良率都达到了100%。与此同时,金地非常注重产品的创新,始终确保公司开发的项目与同类产品相比具有先进性和差异化。文化企业愿景与核心价值观企业愿景：做中国最有价值的地产企业“最有价值”的涵义：为中产白领阶层提供高品质的生活空间和房地产增值服务为股东和投资者创造最大化价值为员工提供良好的职业环境与发展空间为社会创造价值，不以赚取利润为唯一目标核心价值观：诚信、人本、科学、思想诚信——用心做事，诚信为人诚信是个人、团体、国家的立身基础，也是金地对企业、员工品格的根本要求。对客户：要做到产品和服务的诚信。对股东、员工与合作伙伴：要做到的企业道德的诚信。对社会公众：要做到的社会责任的诚信。人本——以人为本，创新为魂人本包括几个层次的含义：个体的价值、公司（人类集合体）的价值、人类的价值。个体的价值：个人对朋友、同事、亲人的价值。公司的价值：公司对客户、投资者、合作方的价值。人类的价值：维系良好的、企业共同生存的商业生态。科学——专业之