第三章激励理论及应用

1组织行为学ORGANIZATIONALBEHAVIOR2第三章激励理论及应用第一节激励概述第二节激励理论第三节激励与制度设计3第一节激励概述激励的定义需要、动机与行为正激励负激励4激励的定义根据大多数管理学家的研究成果，激励是指通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。5人类行为模式需要动机行动6正激励正激励模型：正激励是通过满足员工的生理和心理需要来调动员工积极性的。未满足的需要行动动机组织目标7负激励负激励模型：负激励有时也叫威胁激励，目的不在于剥夺员工的利益，降低企业的成本，而是为了促使员工更好的工作。维护现有利益行为动机组织目标8内容型激励理论马斯洛的需要层次论奥德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要论赫兹伯格的双因素理论9马斯洛的需要层次理论基本论点：马斯洛在1943所著的《人的动机理论》中，提出了需要层次理论，他把人的需求归纳为生理、安全、社会交往、尊重和自我实现五大类，并由低到高形成阶梯人要生存，就有各种需要；只有没满足的需要能够激发行为，满足了的需要不能激励因素；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序—从基本到复杂；当某一级的需要得到满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内存动力。10自我实现尊重需要社会交往需要安全需要生理需要11生理需要：为生存的基本需要安全需要：心理上与物质的安全保障亲和需要:友谊和群体的归属感尊重需要：受到别人的尊重和自己的自尊自我实现需要：实现个人的理想、抱负12理论概括强调需要对激励的重要关系，即需要的普遍性原理强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现难度越来越大，激励力量增强13工人迫切需要调查：资料来源迫切需要类型主管认为工人认为高工资收入15工作与安全24提升37好的工作条件49感兴趣的工作56管理当局对工人信任68适宜的培训710对所做工作给予高度评价81同情和理解工人的个人问题93对所做事情有兴趣10214缺陷：1.错误的利已主义；2.是机械的，并不总是按照这种严格的顺序发展；3.同一时间可有多种需要共存。应用：1.关心职工的需要，建立以人为本的管理思想；2.调查研究，真正了解职工的需要；3.建立有针对性的激励机制，从而激发职工的工作积极性。亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/415奥德弗ALDERFER的ERG理论奥德弗把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，即存在需要、关系需要和成长需要。存在需要(Existence)—(生理需要和安全需要）；关系需要（Relationship)--（亲和需要部分尊重需要））成长需要（Growth)—(自我实现的需要与部分尊重需要）16奥德弗的主要观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望。较高层次的需要越是满足得少，对较低层次的需要的渴望也越多。17与Maslow的不同之处马斯洛严格按由低到高逐级上升，ERG指出人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是可以越级的；马斯洛是建立在满足—上升的基础上，ERG不仅体现在满足—上升，而且体现在挫折—回归方面；马斯洛认为五种需要是生来就有的，是内在的，而奥德弗认为其中有生来就有的，也后天学习得来的。总的来讲，Alderfer理论相对于Maslow理论更符合现实。18麦克利兰（D.C.Meclelland)的成就需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的三种需要理论成就需要：争取成功希望做得更好的需要；权力需要:影响他人、支配他人并不人控制的需要；亲和需要：或合群需要，建立友好亲密的人际关系的需要。19麦克利兰的主要观点成就动机强的人有三个主要的特征：第一，喜欢自己设置目标，不愿意接受目标第二，回避选择极度困难的目标第三，渴望得到即刻反馈。个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作20赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素理论20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出，要从人的内心、从工作本身来调动人的积极性，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。结论来自他对9个工业企业中203名工程师、会计师的调查。赫兹伯格认为，人类有两种不同类型的需要，以不同的方式影响人们的行为，激励因素和保健因素2122福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家生日1923/18/4“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格23激励因素：能够使人们产生工作满意感的这一类因素激励因素主要来自工作本身，主要有：工作上的成就感、工作中得到的认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人的成长发展机会保健因素：促使人们产生不满意的因素保健因素主要来自外界的工作环境，主要有：公司的政策和制度、技术监督、与上级之间的人事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的人事关系、工资、职务保障、个人的生活、工作条件、职务地位24Herzberg激励-保健理论激励因素保健因素非常满意中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系25满意—不满意观点的对比满意不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素26过程型激励理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论强化理论个人行为的矫正—行为塑造27弗鲁姆（H.Vroom)的期望理论美国心理学家弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中，提出了著名的期望理论。模式公式：激发力量=目标效价*期望值数学表达式：M=∑V*E，M为激励水平，V为效价、价值、重要性，E为期望值、期望概率、可能性28效价和期望值不同的结论，决定着不同的激励强度：E高*V高=M高强激励E中*V中=M中中激励E低*V高=M低弱激励E高*V低=M低弱激励E低*V低=M低极弱激励或无激励29期望模式为了有效地激发工作动机，使激励力达到最好值，弗罗姆提出了人的期望模式：个人努力个人绩效组织报酬个人需要ABCCBA=努力-绩效的关联性=绩效-报酬的关联性=报酬—满足个人需要的关系30公平理论问题的提出满足激励努力环境能力角色认知绩效奖酬对报酬的公平感31亚当斯（S.Adams)的公平理论公平:属于一种客观现象,公认的准则、法规公平感：属于一种主观现象，是人的一种心理状况“收支比率”对照：自己的所得他人的所得（横向比较）自己的投入他人的投入自己现在的所得自己过去的所得（纵向比较）自己现在的投入自己过去的投入32基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。结果/投入（自己）=结果/投入（他人）？报酬多了公平报酬不足33可能出现的投入与结果投入结果时间经验努力知识忠诚负责精神出勤率能力个人品格健康薪金晋升对工作成绩的认可领导的赏识人际关系的改变工作特权挑战性工作的获得奖金地位34亚当斯及后来的研究者，对报酬方面的不公平感对员工劳动态度的影响进行了研究，得出了以下的结论：计时工资计件工资产量质量产量质量报酬过高报酬过低35企业员工不公平感可分为：主观不公平感和客观不公平感主观不公平感由于个人自身的德才素质，把公平的现象视为不公平由于人的知觉误差而产生错误判断由于归因偏差而产生错误判断客观不公平感由于客观不公平的现象而引起的不公平感劳动定额不合理工种任务不均匀承包基数不科学领导者作风不正36对不公平感，采取的对策领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工进一步提高管理水平改革不合理的规章制度进行必要的思想教育37强化论又称学习论或操作论；代表人物是哈佛大学教授斯金纳答应性行为：与生俱来的行为操作性行为：必须经过学习而发生的行为斯金纳认为人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加38强化的类型斯金纳认为：运用“强化”以改造行为一般有四种方式正强化负强化自然消退惩罚39强化的方式完全强化（连续强化）部分强化（间歇强化）固定比例强化变动比例强化40实施行为矫正的步骤识别与绩效有关的关键行为关键行为规范化失效行为的原因分析政策干预绩效评估41综合激励模型波特—劳勒综合激励模型42迪尔（W.Dill)综合激励模型（1981大连）迪尔认为一项任务的激励水平取决于两方面，一个是任务本身的激励(M内)和任务完成后所得奖酬的激励(M外)之和。M=M内+M外=(M目+M成）+M外=V目+V成*E1+V奖*E1*E21.V目：如何使任务本身更具有吸收力。（挑战性、轮岗。）2.V成：使明白完成工作（对单位、用户、国家）的重要性；3.V奖：外在奖励的诱励力（针对不同的需要）；4.E1：增加众对付出努力后达到预期绩效的把握；5.E2:任务完成后能确保拿到向他许诺的各种外酬。43激励与制度设计员工持股和经理人期股及期权工作设计与再设计目标管理负激励制度44员工持股的概念20世纪50年代美国著名律师路易斯.凯尔索提出了员工持股的概念和员工持股计划“ESOP”(EmployeeStockOwnershipPlan)。该计划是指企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会（或持股公司、托管中心）作为社团法人托管运作的制度。45员工持股计划的实施股权安排资金来源股份分配股份分红职工股的管理46经理人期股和期权“代理人问题”经理人期股和期权制度对所有者来讲，降低了监督成本相对于其他激励工具，期权与期股将对经营者外在的约束转化为内在的动力，从而给经营者一个较为稳定的、有效的激励剌激。经理人期股和期权制度的实施（以武汉模式为例）47岗位评价海克曼的和欧海姆认为，一个工作或者一个岗位是否对员工具有激励作用，可以从以下五个方面来衡量：高的内在激励；高质量的工作表现；高的工作满意感；低缺勤率和低离职率。工作的性质员工的心理状态起到的效果技能的多样性任务的完整性体验到工作的意义任务的重要性自主性体验到责任反馈看到工作结果48工作再设计的方法岗位扩大化（或岗位合并）职务丰富化(或适当授权)岗位轮换弹性工作制弹性工作时、压缩工作周、远程办公建立反馈机制49目标管理的基本思想50目标管理的过程管理者共同建立目标下级参与业绩目标的设定个体行动下属完成任务；管理者提供支持共同评估结果并奖酬下属完成任务；管理者提供支持下属反馈反馈51实施目标时的四项原则目标要清晰明确目标的难易程度要适当共同参与反馈52应用负激励措施的条件组织目标要清晰明确。负激励制度的实施要通过制度和环境来实现。负激励制度威胁的对象必须与个体的需求高度相关。科学的绩效考评制度。53负激励制度的形式风险薪酬制度职位降级制度末位淘汰制度优化组合54应注意的问题负激励制度约束的对象必须要明确。掌握好负激励的尺度，注意员工的承受能力。负激励必须与正激励配合使用。