第六章激励

2019/9/14第六章激励学习完本章之后，你应该能够回答：什么是激励？如何进行激励?六大经典激励理论的基本内涵及对管理实践的启示。员工应该受到奖励的行为和常用奖励员工的方法。2019/9/14教学计划本章计划8学时第一讲:第一节激励的基本模式：2学时第二讲:第二节经典激励理论及其启示：4学时第三讲:第三节十种需要奖励的行为：0.5学时第四节十种奖励优良工作的方法：0.5学时第五节激励的误区与对策：1学时课外练习1次。2019/9/14本讲(2小节)教学内容及重点第一节激励的基本模式什么是激励？（激励的定义）（重点）如何进行激励？（激励的基本步骤）（重点）激励的作用2019/9/14一、什么是激励？【管理培训实践】——动机练习动机——“发自内心的，而非来源于外在的做某事的想法”。第一节激励的基本模式2019/9/14第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？第一次站起来的原因是：“因为你是老师”，“是你要我们这么做。”大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的“信任和尊重”就按照老师说的去做了。讨论一：2019/9/14讨论二：为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？第二次老师再要大家站起来时，大家已经有所明白，而且无目的性，因而导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来——没有站起来的动机。同时也说明权威不能长久地使用。2019/9/14为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？因为大家想得到小奖品（大家已经具有站起来的动机——需要小奖品），所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因素，在这个外在因素的刺激下，大家在没有外力的作用下站起来了。讨论三：2019/9/14什么是激励？激励就是设法让人们发自内心地去做某件事（而不是来自于外界的压力或盲从）。讨论四：管理学语言：管理者运用各种管理手段（外部刺激），引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。2019/9/14【案例】：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）二、如何进行激励？2019/9/14•第一种方式与第二种方式有什么不同？•哪一种方式能运用于人身上？为什么？2019/9/14分析：第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。2019/9/141）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么？同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要。就像小游戏中老师问大家想不想小奖品一样，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。思考？2019/9/142）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足（就像小游戏中老师告诉大家站起来就能得到小奖品），这样，他干起活来就有动力了。思考？2019/9/143）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。同样，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。思考？2019/9/14分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后真正满足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。2019/9/14结论（重点）：激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：•第一步，分析被管理者的需要；•第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；•第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。2019/9/14心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。2019/9/14奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。2019/9/14三、激励有什么作用美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出20%——30%；而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出75%——90%。激励能激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而就能提高企业的绩效。2019/9/14人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情；二是惰性。一个人，不可能在任何时候都能对工作保持高度的热情，惰性是人性很难自我克制的一面。因此，通过激励（包括内在和外在的），可以克制惰性，提高积极性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。2019/9/14重点内容回顾什么是激励？激励的核心作用？激励的基本步骤？如何提高激励效果？2019/9/14•前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要，才能通过满足需要来奖励人，通过需要落空来惩罚人。•那到底人们的需要有那些呢？如何提高激励呢效果？一些经典的激励理论给出了答案。2019/9/14本讲(4小节)教学内容第二节经典激励理论及其启示一、马斯洛的需要层次论二、赫茨伯格的双因素论三、麦克莱兰的三种需要理论四、弗鲁姆的期望理论五、亚当斯的公平理论六、斯金纳的强化理论学习提示：各理论内涵与其启示是重点2019/9/14第二节经典激励理论及其启示（重点）2019/9/14一、马斯洛的需要层次论（一）理论内涵美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的“需要层次论”，1、假设每个人都有五个层次的需求：1）生理需要：维持人类自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。2）安全需要：人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。2019/9/143）社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。5）自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。2019/9/14马斯洛认为：2、以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。3、不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。4、虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要不再具有激励作用。2019/9/142019/9/14（二）对管理实践的启示——找准需要，“一把钥匙开一把锁”。（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。2019/9/14二、赫茨伯格的双因素论（一）理论内涵美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励——保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。2019/9/14不满意满意没有不满意也没有满意有满足感，能激发工作积极性。没有不满，也没有满足感，能维持原有的工作状态，但不能激发工作积极性。工作没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工。改变薪资待遇、工作条件、制度政策论功行赏，让员工对前途充满期待2019/9/141.保健因素和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。2019/9/14之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病保护健康但不能治病；放松了，就会增加疾病入侵的可能。2019/9/142.激励因素与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感的内在因素。如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因素。2019/9/14保健因素相当于基本待遇，也就是保证员工完成工作任务的基本条件。是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。激励因素相当于额外的奖励，得不到不会有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。2019/9/14（二）对管理实践的启示（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。（2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。2019/9/14（3）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。一句话:管理者应不断满足员工的基本需要(比如,改善工资待遇、工作条件、人际关系等),在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途,从而激发员工积极性。2019/9/14（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，改善基本待遇，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而奖金、绩效工资（中短期的、浮动工资和奖金）由于是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要在考核的基础上加大比例，以真正激发员工的工作满意度，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。2019/9/14假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。A靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。最后，如果击中E靶子，报酬是32