第十一章__激励

第十一章激励2第十一章激励阅读思考材料阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对待猎狗？猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听后心想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子…分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物？3第十一章激励建立一个激励性的内部竞争机制结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”分析：如果你是猎人，接下来你会怎么办？4第十一章激励绩效考评，论功行赏结果，猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”分析：如果你是猎人，接下来你又会怎么办？5第十一章激励制定留住人才策略—利润分享和养老金结果，猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗突然说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。分析：这时，你又会怎么办？6第十一章激励这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人，我们的猎狗也需要创业机会。与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获得事业。通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划等），来鼓励员工的工作激情。7第十一章激励第一节激励概述一、激励的概念二、激励与行为三、激励产生的内因与外因四、需要的管理学意义五、人性假设理论8第十一章激励一、激励的概念（一）激励（motivation）：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。（二）激励的对象是人在管理中，激励的功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。9第十一章激励（二）激励力=效价*期望值效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值，是某一种具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力是指能满足某一种需要的行动对特定的人的激励程度10第十一章激励三、麦格雷戈XY理论（一）经济人假设（X理论）1、内容：大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人为了满足基本的生理需要和安全需要，将会选择经济上获利最大的事情去做。人大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。11第十一章激励2、相应的管理措施（胡萝卜+大棒）管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能就是计划、组织、指引和监督。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额等应以金钱报酬来收买员工的效力和服从；同时对消极怠工进行严惩。12第十一章激励（三）自我实现人假设（又称Y理论）1、内容：人并非是懒惰的，厌恶工作并不是人的本性，要求工作是人的本能。外力的控制和处罚并不是促进人们为组织目标作出努力的唯一手段。人们在执行任务中可自我指导和自我控制个人目标和组织目标是可以统一的。在适当的条件下，一般人不仅会接受责任，而且也学会寻求承担责任。大多数人，而不是少数的人，在解决组织的困难问题时都能发挥高度想像力、聪明才智和创造能力。在现代工业生活条件下，一般的人只是部分地发挥了其潜在能力。13第十一章激励2、相应的管理措施：改变管理重点。主要是创造能使人发挥才能的工作环境。改变激励方式。主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足自我实现的需要。管理制度的改变。要给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。强调内在激励，采用参与式管理14第十一章激励现有很多公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？A、X理论B、Y理论C、Z理论D、社会人答案：B15第十一章激励某国有企业有一个不成文的惯例：新分配来的大学毕业生都必须到最艰苦的部门进行两年左右甚至更长时间的所谓“锻炼”，以消除他们所谓的“消极被动”的工作态度；并且用严格的监督和控制手段，迫使他们在工作中较快地进入角色。你认为该国有企业的做法是基于以下哪种人性假设?A.经济人假设。B．自我实现人假设。C．复杂人假设。D．A+B。答案：A16第十一章激励16（一）需要型激励理论出发点：认为需要是激励的基础研究重点：着重分析了解人的各种需要作用：解释“什么会使职工努力工作”的问题主要观点1、马斯洛需要层次理论2、赫兹伯格双因素理论3、麦克莱兰成就需要理论代表理论第二节激励理论17第十一章激励一、需要层次理论（一）由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的，因而也称为马斯洛需要层次理论（hierarchyofneedstheory)（二）三个基本假设前提：1、人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。2、人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。3、当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要18第十一章激励（三）主要内容：人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要19第十一章激励1、生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存条件2、安全的需要：工作、人身、财产的安全等3、社交的需要：包括友谊、爱情，归属感等各方面的需要4、尊重的需要：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。5、自我实现的需要：即胜任感和成就感20第十一章激励终日奔波只为饥,方才一饱便思衣;衣食两般皆具足,又想娇容美貌妻;娶得美妻生下子,恨无田地少根基;买到田园多广阔,出入无船少马骑;槽头扣了骡和马,叹无官职被人欺;县丞主簿还嫌小,又要朝中挂紫衣;作了皇帝求仙术,更想登天骑鹤飞.我国明朝一位文人朱载育的《不足歌》，21第十一章激励实例分析1现在许多工厂，脏活累活没人干，不得不请临时工干，从需要层次理论对该现象进行解释为（C）A.正式工人觉得这样的活丢面子，所以不愿意去做B.正式工人希望能更好地实现自我价值C.临时工更多考虑生理需要，多赚钱养家糊口D.正式工人考虑的是安全需要及更高层次的需求E正式工人的技术能力强一些，做这些活有些浪费人才22第十一章激励需要层次与管理对策需要层次激励因素管理对策生理需要工资和奖金各种福利工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度社交需要友谊团体的接纳组织的认同建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度尊重需要名誉和地位权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权自我实现需要能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作23第十一章激励（四）评价：从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。对需求层次的分析简单化，机械化。马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般关系。需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。24第十一章激励如何激励员工某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。25第十一章激励张平的困惑张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子及其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。26第十一章激励可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“跳槽”又谈何容易？1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中