管理沟通第一,第二讲

管理沟通内蒙古农业大学职业技术学院魏利平2012年9月欢迎您来到本课堂！本课程旨在•掌握管理沟通基本理念，形成良好沟通意识•掌握组织内外部沟通原理及技巧•提高个人人际沟通技能及领导力课堂教学说明课堂内实践沟通，请积极参与•案例讨论•情景模拟、团队游戏•课堂测试•快速写作、商务演说欢迎随时提建议为何要参与——沟通事实•我们能够记住–10%所听到的–15%所看到的–20%所见并所闻–40%与他人讨论过的–80%所经历的–90%试图讲解给他人的体验式学习为什么让人难以忘怀？体验式的学习让你全身心的投入体验式的学习让你接受全方位的刺激听25%写50%自己做70%和别人一起做90%课程结构一、沟通概述及管理沟通的一般策略（教材第1.2.3章）二、组织内部沟通与变革沟通（教材第4章）三、组织外部沟通及危机沟通（教材第5.6章）四、沟通工具及运用（教材第7.8.9.10章）学习目的了解沟通在企业管理中的作用理解沟通的基本涵义及沟通过程掌握沟通的基本原则第一讲沟通概述管理问题就是沟通问题作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界建立和谐关系，不可在沟通上无能为力。——亨利·福特一、为何要学习沟通管理者的时间分配（弗雷德·鲁森斯(fredluthans)）一般经理成功的经理有效的经理19%32%29%20%48%28%11%13%44%26%19%11%传统管理人力资源管理沟通（内部）联络（网络维护）管理理论的发展•传统管理•科学管理•人际管理•管理科学中国式沟通的特点1、人际沟通与组织沟通混合2、由上而下的沟通好于由下而上的沟通，横向冲突多3、管理者难以获得全面准确信息4、缺乏战略沟通，员工对企业的认识不一5、非正式沟通常被使用中国式管理与沟通的反思•假定中国一切都变得规则、透明、公正、简单，整个社会可以节约多少成本，产生多少效率？•整个社会变革难的话，一个组织内可以吗？外圆内方？会产生效率吗？•为何企业许多引进的先进制度实施都走样？二、沟通涵义沟通就是发送者凭借一定渠道（也称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程。反馈思想1编码通道译码思想2发送者接受者噪声背景沟通过程•准备沟通的信息编码:将想法转化为有意义的符号的过程。通道:信息传递的渠道。管道超载：管道不能处理所传递的信息。信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。•接收到的信息解码:接收者对于发送者传递的符号的解释。反馈:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。噪音:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。•信息发送:表达不佳、信息-符号系统差异、知识经验局限、发送者的信誉•信息传送:信息遗失、外界干扰、物质条件限制、媒介选择不合理•信息接收和理解:选择性知觉、信息过滤、信息过量、目标差异背景心理背景（沟通者情绪、兴奋点；对对方的态度）物理背景（场所布局、氛围、色彩等）社会背景（双方的社会角色、沟通预期、参与的其他人）文化背景（价值观、思维模式等；性别、年龄、地域、性格气质等）情景思考•某项工作失误，上司盛怒，误将工作失误的责任怪罪于你，你怎样对待大发雷霆的上司？•某员工对处罚感到委屈，向作为上司的你哭诉，你怎样对待员工？•作为值班经理，你正在巡视，突然看到一顾客，对前台人员拍桌子打板凳，你怎么处理？三、成功沟通原则1、换位思考对方需要什么？我能给他什么？如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？三、成功沟通原则2、建设性沟通第一，准确传达信息；第二，解决实际问题；第三，通过沟通巩固双方关系。三、成功沟通原则2、建设性沟通(1)信息简单明晰（5W1H）即：谁（who）,什么时候（when）,什么地方（where）,做什么（what）,为什么（why）及如何做（how）(2)信息客观中性①使用问题导向的沟通问题导向？人身导向？——对事不对人问题导向•以客观标准为准•具体指向问题的发生、发展•有解决措施•接受•巩固人际关系人身导向•以个人喜好为准•没有具体指向的人身评判•没有措施•产生防御心理•恶化人际关系•某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。•情景一“小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不喜欢！”小李会如何反映？•情景二“小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为好。你说呢？”②描述性沟通•第一步，描述需要改进的事情或行为，避免指控，列出数据或证据•第二步，描述对行为或结果的反应•第三步，关注解决问题的方案，避免讨论谁对谁错•案例：主管李静正关注员工小王在向顾客介绍产品，她说话语速很快，象背台词，你决定与她沟通。•情景一小王，你介绍产品时象在应付任务，一点都不敬业，职业素养太差。（小王会怎样反应？）•情景二小王，我正在关注你与顾客的交谈。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能难理解你所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品。与顾客介绍产品时尽量慢一些，还时常与他们交流感受，他们可能会更明白我们的产品。（小王如何反应？）第二讲沟通的一般策略学习目的•掌握沟通的一般策略，包括信息发送者、听众、信息、渠道、反馈策略•理解沟通中的文化差异；提高文化包容意识，掌握跨文化沟通策略一、沟通者策略1.沟通目标目标细分：总目标、分目标、子目标总目标：是综合目的，是沟通者所希望实现的概括性陈述。分目标：是指导你走向总体目标的具体的、可度量的并有时限的步骤。子目标：是更具体的，它以你的行动目标为基础，明确决定你希望你的沟通对象如何对你的沟通做出反应。沟通目标实例总体目标分目标子目标加强各部门工作情况沟通每季度召开两次部门沟通会议本次沟通会我将让上司及其它部门了解本部门研发的进展及需要的支持扩大顾客群每星期发展20位新顾客读完此封信后客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年度资产负债率读完这封电子邮件后会计将为我的报告提供季度支持信息这份报告的结果是董事会将同意我的建议增加女设计员人数在年底前雇佣30名女设计员通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标通过这次校园宣讲，将吸引至少20位优秀女大学生加入公司人才储备库保持市场份额在某日之前达到X数量通过这一备忘录，我的上司将同意我的市场计划通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展一、沟通者策略2.沟通者的可信度•一般而言，有五大因素影响可信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同价值。•初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银行帐户”。•后天可信度：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内容之后，对你所形成的看法。影响可信度的因素和使用技巧因素建立于对初级可信度的强调对后天可信度的加强身份地位等级权利强调你的头衔或地位将你与地位高的某人联系起来或引用高地位人物的话（如，共同署名或请他写推荐信）良好意愿个人关系、“长期记录”涉及关系或“长期记录”通过强调听众利益来建立良好意愿值得信赖承认利益上的冲突，做出合理的评估专门知识知识、能力包括经历或简历分享你的专业知识介绍你获得专业知识的方法和途径将你自己与听众认为是专家的人联系起来或引用他的话语外表形象吸引力，听众具有喜欢你强调听众认为有吸引力的特质通过认同你的听众利益来建立你的形象，运用听众认为活泼的语言及非语言表达方式共同价值共同价值观、共同问题和需要在开始就建立共同点和相似点将信息与共同价值结合起来一、沟通者策略3.沟通形式一、沟通者策略3.沟通形式案例：P59二、听众策略听众态度分类听众对你的信息的兴趣•高——直奔主题；•低——间接、分享控制权、运用技巧、信息简单明了听众可能的意见倾向•顺意——直接强调利益；•逆意——事先驳斥、寻找共同点、试点、倾听二、听众策略听众群体分类•群体特征、偏好•主要听众、次要听众、关键听众、意见领袖三、信息策略•沟通时机:听众记忆曲线•如何组织信息?•传达负面信息策略1、听众记忆曲线2、如何组织信息？3、传达负面信息策略•及时•一致性•私下而非公开•选择个人化的沟通媒介•让听众反馈•尽快实施传达拒绝性信息策略•以委婉或中性方式切入•描述问题本身•说出拒绝的理由：公司政策；而且拒绝的理由应该是无懈可击的。•否定的信息只清楚地表述一次•介绍一些解决问题或妥协的办法•使用积极和富前瞻性的结语商务写作：拒绝信贷P41四、渠道策略沟通渠道的选择要考虑这样几个问题1、书面还是口头？2、正式还是非正式？个体还是群体？3、即时反应还是控制信息的接受？听众分散还是集中？4、私下还是公开？5、需要听众参与度高还是低？五、反馈策略1、反馈及时2、需要对反馈信息进行加工整理3、反馈渠道畅通4、对由下而上的反馈一定要给予答复六、文化策略1、文化影响沟通者策略：沟通形式：团体观念强——征询、参与•个人观念强——叙说、说服•独裁——单向沟通•民主——双向沟通可信度：重人际关系的文化——良好意愿可信度•重事实的文化——专家可信度•人治——传统权威•法治——技术、法定权威2、文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）3、文化影响信息策略慢节奏——间接切入主题快节奏——直接切入主题权威文化——自上而下开放文化——自下而上4、文化影响渠道策略重个人信义的文化——口头重事实与效率的文化——书面5、其它影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、问候与好客程度）东西沟通文化的比较•东方重礼仪，多委婉；西方重坦诚，喜直接。•东方重心领神会，多自我交流；西方重沟通交流。•东方和谐重于说理，西方说理重于和谐。•东方重情感沟通，西方重事实沟通。•东方喜中间人调停，西方喜直面冲突，以竞争解决冲突。企业并购中的文化融合•83%的跨国公司合并没能产生经济效益，人们一般归结为决策错误或对市场判断错误，实则为文化冲突引致失败•Olie的研究：跨国公司的合并成功率在40-60%之间。•Muller研究8000家合并案例后，认为只15%的赢家•Kitching的研究认为：文化融合不当而产生的管理失败占所有公司失败的1/3•我国企业并购的成功率仅30%左右。德隆神话的破灭、浙江国投败北广东健力宝、青啤并购受挫等文化融合模式•文化渗透•文化注入•文化分离•文化消亡•文化创新