管理者技能之工作辅导与激励

管理者工作辅导与激励主讲：赵承阁企业执行的主体--执行团队执行团队四个统一•团队要有统一的声音、统一的行动•团队要有统一的思想、统一的目标向西点军校学什么？准时、守纪、严格、正直、刚毅、－－－－正是企业优秀员工必备的素质。任何一支部队，都有一个传统。传统是什么？传统是一支部队的性格和气质。这种性格和气质，给这只部队注入了灵魂，不管岁月流失，人员更迭，这只部队的灵魂永在，这就是军魂！……22年来，部队从小到大，从弱到强，靠的就是这种军魂，靠的就是全体官兵的意志。纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！……一句话，狭路相逢勇者胜！亮剑精神就是这只部队的军魂，剑锋所指，所向披靡！——李云龙在军事学院毕业答辩会上的讲话狭路相逢勇者胜！亮剑精神——敢打必胜，永不服输——先于敌人，快于对手——没有理由，不要借口——充满激情，乐观向上——目标一致，同仇敌忾——善于创新，以变应变——光明磊落，一身正气——尽职尽责，荣誉至上为什么说，这是一支执行的团队？世界杯为什么四年一度的世界杯为什么成了全球性的狂欢节？其风头甚至超过了同样是四年一度而容量更大的奥运会？令多少人废寝忘食+如醉如痴你们可是世界冠军队呀！我们要夺取世界杯！欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵有一种说法团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。理解团队含义理解团队团队与群体工作群体工作团队•信息共享•中性（有时消极）•个体化•随机的或不同的•集体绩效•积极•个体的或共同的•相互补充的目标协同配合责任技能一流企业需要一流团队什么是一流的团队?明星队？OR冠军队一流团队的特征清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关的技能相互的信任谈判技能内部支持恰当的领导外部支持团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队建设的前提相似的群体背景有效的人际沟通合理的激励机制险恶的外部环境《伤心的故事》为什么◆经营是怎样一夜惨败的？◆能善始为何不能善终？角色错位团队建设的最大难题凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。成功团队的8种关键角色实干者监督者完善者凝聚者协调者推进者创新者信息者团队角色成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0阶段一：能力、意愿阶段二：能力、意愿阶段三：能力、的意愿阶段四：能力、意愿员工发展的层次低高部分低高变动高高•领导风格的自我评估四种领导风格员工的发展层次领导类型•阶段管理方法阶段一：低能力、高意愿阶段二：部分能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制教练型：指挥支持型：引导授权型：授权高指挥、低支持指挥型的领导风格特征：为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、使用什么方法完成，严格监控。但不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难。高指挥、高支持教练型的领导风格特征：对下属的工作高度控制，告诉下属在什么时间、使用什么方法完成，严格监控。同时认真听取下属的建议、意见，使下属参与到决策过程中。低指挥、高支持支持型的领导风格特征：对下属的努力予以鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决问题的方法，使下属参与到决策过程中。低指挥、低支持授权型的领导风格特征：将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标•领导风格的再次自我评估辅导员工方法阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制√给员工熟悉工作的机会√明确说明工作要求√明确指导其工作的技巧和方法√先示范给下属看，尽可能让下属看完整的过程√示范之前先说明：整体-步骤-重点……√麻木的感情用事，如有不满就解雇√不说明工作要求√不说明工作技巧和方法√从中途开始，使受训者迷惑不解……应该做(阶段一)不应该做(阶段一)阶段二：部分能力、低意愿教练型：指挥、支持√先给下属做一些基本要领的讲解与指导√给下属指导后，明确要求下属向你汇报试做的结果和体会√给下属一些鼓励√及时总结和反馈√在工作过程中检查√一旦实施，一定要追踪到底，一定要看到最后的成果√及时褒奖……√天天指导，喋喋不休√放松√给太大的压力√没有反馈√没有跟进、检查√没有褒奖……应该做(阶段二)不应该做(阶段二)阶段三：高能力、变动的意愿支持型：引导√互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做√花时间解释每一步：如何做？为什么？√鼓励每一点进步√一旦下属受挫折停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范……√站在一边，指手划脚√无实际例子√公开其缺点√不指导……应该做(阶段三)不应该做(阶段三)阶段四：高能力、高意愿授权型：授权√适时鼓励，多提议一些建设性建议√有效授权，把控全局√有效沟通，了解员工心态变换……√不作跟踪，过度放权√给予下属压力过大，不去了解其感受……应该做(阶段四)不应该做(阶段四)5R是一个管理系统：建立一个不依赖于能人的执行管理系统！一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃■执行就是有水吃■HOW——怎么挑■WHO——谁来挑？■WHEN——什么时候挑？■WHRE——在哪里挑？■WHAT——结果如何考核结果战略目标R2R5R3R4R1结果清楚Result一对一责任Role过程检查Review改进复制Reforrmation即时激励Reward5R业务流程管理系统5R是什么？5R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使”！5R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。5R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。R1：凡事必有结果R2：有结果就必须落实到“我”R3：对“我”不相信就必须检查R4：有检查就必有奖罚R5：奖罚目的是改进优化5R业务流程管理系统要点部属培育如何理解?识其才、增其识、嘉其志、砺其人生。管理者培育下属常犯的７个错误错误一：培养兔子上树错误二：只重技能不重素养错误三：缺乏耐性急于求成错误四：不能启发下属事必躬亲错误五：不能因材施教错误六：缺乏系统错误七：只重言传不重身教下属培育常用方式演示１．随岗辅导２．课堂培训３．模拟演练４．轮岗训练５．专项改进会一对一辅导：教练技术教练的角色镜子、辅导者、绩效伙伴教练过程激发→找问题→制定改善计划→员工自己改善→鼓励→反馈与评估教练方法一对多培训方法讲授法演示法案例法游戏法演练法下属成长培育规划员工成长阶段培训内容设计关键能力要求•激励就是提升员工做事的意愿；•激励就是刺激需求，并使其产生获得需求的动力；什么是激励？激励—可以改变人的行为！行为的产生驱动力行为推动拉动逛街不饿看见草莓冰淇淋感觉想吃购买吃学习感觉饿了计划买面包下楼进商店购买回家吃内在需求外在诱因感觉系统激励行为感觉系统激励通过作用于感觉系统来影响人的行为作用影响激励是如何影响行为生理的需要安全需要尊重自我实现归属与爱(社交)马斯洛需求层次人性需求归纳•1.逃避痛苦;•2.追求快乐;•1.是对方想要的;•2.对方相信可以获得;注意:激励最大的问题是信任;有效激励必要条件：•1.满足需求,并让员工认识到在什么情况下需求可得到满足;（强化效应＼总结会）2.让员工相信需求将会被满足;（示范效应＼标杆）3.培养刺激需求,并满足需求;（引导效应＼先投入）激励下属的策略１．目标＼期望激励２．成就激励经验分享＼发优秀员工奖章(杯）＼以员工命名的改善计划＼事迹报告上墙３．成长激励为员工做职业规划４．情感激励关心爱护尊重下属＼团队激励＼相关人激励常用激励方法与技巧１．表扬２．批评最物美价廉的激励手段及时真心有方公平因人而异适度以非物质为主中层管理者激励下属７大原则即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应，完成行为塑造！什么是即时激励？“即时激励”是激励的一种表现形式，强调激励的“及时”性，以保证其效果。激励的主要承载方式，不仅包括金钱和物质，而更注重的是精神层面。即时激励的作用形成集体记忆即时激励对的行为错的行为错的行为对的行为持续即时激励是纠偏系统格兰仕员工激励的四大法宝法宝一：爱心红包法宝二：早餐会与英雄会法宝三：节日庆典法宝四：书信文化常见的即时激励零成本•说谢谢•在其他员工面前赞扬一名员工•写感谢信•给全家写感谢信•在公告板上张贴肯定的评论信•通过电话或电子邮件发送口头表扬•赞扬员工的努力•说鼓励的话低成本•为员工支付午餐•给予一定的现金•举行球类比赛•给予礼券•购买鲜花•给予奖品•颁发证书•颁发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！不花钱的奖励——认同经理亲自向工作出色的员工表示祝贺经理为表现出色的员工写个人评语经理对员工的出色表现进行公开认同把员工叫到你的办公室来，向他（她）表示谢意而不谈任何的别的事情。在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片贴在墙上。将表现最好的员工的照片装上镜框，挂在走廊里。为一个成功的项目举办一次照片展出，展示参与该项目的人员、项目的各个发展阶段、完工和运作的情况。编撰一本“年鉴”放在走廊里陈列。“年鉴”要包括全体员工的照片，并写上他（她）在一年中的最好业绩。找个地方陈列公司的备忘录、标语、员工照片等，以表示对朝着目标前进的员工的认同，以及对每位员工鼎力相助的感谢。小工具——抓住瞬间请领导现场给一位优秀的员工家属打电话现场即时激励祝各位生活美满工作顺心.