组织沟通5

组织沟通－－组织内的生存之道3——摆正自己的位置I.沟通的角色明茨伯格的管理者角色论–决策角色•企业家混乱应对者资源分配者谈判者–信息角色•监控者传播者发言人–人际关系角色•挂名首脑领导者联络者永恒的利害关系——利之所在，民归之；名之所彰，士死之。角色转换是满足利益统一的关键十七、八世纪，瑞士人很穷，男人唯一的生活来源就是到邻国当雇佣兵。巴黎人雇佣瑞士人打仗。当侵略者来时，巴黎人皆逃跑了，只有瑞士人与敌人决战到底。结果把入侵者赶走了，捍卫了法国人的家园，故为瑞士人树立雕像。问及瑞士人时，他们却认为这没有什么了不起的：“别人花钱雇我们，不就是为了打仗吗？主人逃跑是对的，但我们不能跑。所以我们应该坚守不屈，这是职业道德。”STORY巴黎城外的瑞士人像印度门童ⅩⅢ•什么是角色？–对于居于某种位置的人所被期望表现的某类行为–谁的期望？–导演是谁（谁的安排）？关于角色莎士比亚的角色论：“全世界是一个巨大的舞台，所有红尘男女均只是演员罢了。上场下场各有其时。每个人一生都扮演着许多角色，从出生到死亡有七种阶段。”何谓责任？–在其位，谋其政–进不求名，退不避罪，–唯民是保《孙子兵法·地形篇》–非勇不可以决谋合战严守分际，善尽职守每日三省其身：是否在恰当的时机、恰当的地方用恰当的方式表达恰当的意见明确角色的前提是了解你的职责英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉进去。STORY夜归的维多利亚案例思考：解缙之死唐雎谓信陵君曰：“臣闻之曰：‘事有不可知者，有不可不知者；有不可忘者，有不可不忘者。’”信陵君曰：“何谓也？”对曰：“人之憎我也，不可不知也；吾憎人也，不可得而知也。人之有德于我也，不可忘也；吾有德于人也，不可不忘也。今君杀晋鄙，救邯郸，破秦人，存赵国，此大德也。今赵王自郊迎，卒然见赵王，臣愿君之忘之也。”信陵君曰：“无忌谨受教。”——《史记·魏公子列传》STORY唐雎说信陵君思考问题：见到上司即将犯错，你怎么办？——团队讨论的组织II.群体决策知名的管理实验•欧洲矿工实验–自主团队适应力强霍桑实验西部电器公司在芝加哥的霍桑工厂生产率和员工行为受非正式工作群体的影响Harwood实验生产男式服装的Harwood公司工艺重组的三组策略群体中的角色工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色罗马角斗士的OPLOMACUS、THRACIAN和SECUTOR群体与团队群体和团队的差异群体——在同一领域内工作或聚集在一起完成任务的人员集合团队——由互补技能、相互信任、有共同目的、共同业绩目标、相互负责的少数人组成的群体团队的形成与沟通过程形成——试图规定“什么样的行为是可接受的”冲突——成员为权力和地位争斗规范——共同目标、规范和紧密关系形成执行——集中精力执行任务对策–容许多样化–内外结合，求同存异–选择合适的人！群体沟通障碍及对策障碍利益，还是利益高昂的维护成本甲、乙、丙是好朋友。在某个节假日共商集体消遣节目。甲突然提出去爬山，乙似乎不太情愿，但还是问丙的意见。丙说很久没爬过山了，同意三个人爬完山后，很疲惫。乙忽然抱怨辛苦，把矛头指向附议的丙。丙反击说是因为甲乙的关系才答应。甲辩解说其实他不想出来，但猜想乙丙应该愿意爬山，因此试探地提议……CASE关系好就可以了吗？一架直升飞机在美国某地雪山遇险，生存下来的人必须利用飞机里面的12种装备度过难关。请你按照重要性对这些装备进行排序。PRACTICE雪山遇险5个信号枪斧头一套越野滑雪装置镇静剂4夸脱的烹饪锅一双雪靴可充电的手电筒一团绳子鱼线、鱼钩小刀一次性打火机0.30—60来福枪团队决策原则与方法适当的领导类型避免过程控制不要失去焦点建设性使用争议和冲突以事论事，避免情绪化导向提高创造性头脑风暴法德尔菲法名义群体法成功团队的标志清晰明确的目标团队产出达到或超出质量和数量标准团队成员实现了其个人需要的满足团队成员乐于再次一起工作——上级如何创造良好的沟通情境III.向下沟通纵向沟通失效的关键——行为缺少尊重纵向沟通成功的关键——主要内容简单明确，辅助内容充当润滑剂–人沟通时注意力研究结果没有反馈的沟通不是成功的沟通了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。下达指令、命令的要诀不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。上下沟通时要注意不要在公众面前争吵。不要开口闭口要“下岗”。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的「面子」。上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。——管理你的老板IV.向上沟通沟通渠道不顺畅。上级对下级的意见不重视。下级缺乏主动反映意见意愿。下情不能上达的原因探讨上级如何促进下级向上沟通？开放放下架子，可增进下属的沟通意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。公平鼓励下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。下对上的表达技巧管理与你上级的关系了解上司–掌握上司的背景–了解上司愿意/不愿意接受你的建议的原因–越级沟通时了解上司间的关系–考虑自己被上司认同的程度–思考自己看法的客观程度自省！自省！把上级的话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。和上级沟通时的15个建议对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」的模样。提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。和上级沟通时的15个建议——平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。V.平行沟通跨部门沟通，要先取得其主管的许可。每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。如何创造良好沟通的情境？同事间要多注意礼节和人际关系。和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。平时要建立起互助、团队的良好默契。平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素沟通三要、三不要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说•关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？•你觉得，什么是最大的问题呢？•那表示有什么更重要的事情呢？•有没有从另一个角度去观察呢？•“××”的反应会是如何呢？•你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？成熟沟通的十大法则（一）以开放性的话语问问题•事件究竟是如何发生的？•谁需要负责呢？•在什么时候发生的呢？•怎样发生的呢？•当时的情况是怎样的？•最后的结果是什么？成熟沟通的十大法则（二）发问明确，针对事情•你真的感到不开心，是吗？•我可以理解你的感受•我可以理解这些事是你十分担心•我已经清楚为何你如此沮丧了•我可以体会你当时伤心的程度成熟沟通的十大法则（三）显示出关心，及了解对手的感受•你可否告诉我这件事的来龙去脉•为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？•这是不是关于……成熟沟通的十大法则（四）促使对方说得更清楚、明白•点头回应：嗯、好、哦、唔成熟沟通的十大法则（五）专心聆听•这一点是我错了，我没弄清楚•你是对的，我了解我错误之处•这样说是有道理的，我应该……•谢谢你的指正，让我立即了解成熟沟通的十大法则（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认或许，我们可以试试别的办法这是否是唯一的方法呢倘若采用别的途径又如何呢可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用……成熟沟通的十大法则（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角•这消息来自哪里？•这些数据正确吗？•我们有没有征询“××”的意见/忠告？•我看过另外一些详细的资料，在……•我想，这需要做一个新的调查•我们可否信赖这份资料•这些都是最新的资料吗成熟沟通的十大法则（八）寻找真相•没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法•没错！真是让人气愤，但我（们）可以…•你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看…•详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？成熟沟通的十大法则（九）用慈爱式关怀语气引导，表示关心•命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑•儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉•成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的•或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利成熟沟通的十大法则（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意——冲突沟通的艺术VI.跨部门协调——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，——真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”——自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺协调各层次人际关系的原则目标冲突职权冲突利益冲突观念冲突部门冲突任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方自然就会产生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这就是冲突管理。组织冲突是必然的1945年8月15日，日军无条件投降STORY日军投降签字仪式1945年9月2日，受降仪式杜鲁门总统任命陆军五星上将麦克阿瑟为远东盟军最高总司令，指示他安排受降仪式军太平洋舰队总司令五星上将尼米兹不满，要求受降仪式必须充分体现海军功劳美海军部长福雷斯特：陆军将领主持，地点选在“密苏里”号军舰，麦克阿瑟代表盟国签字，尼米兹代表美国政府签字冲突与组织绩效低低高高冲突水平绩效水平ABC三泽之家公司的“鲶鱼效应”AMA（1976）调查表明中高层管理者对冲突管理的重视，他们对冲突根源集中在心理方面阶段Ⅰ感官阶段Ⅴ结果阶段Ⅳ行为阶段Ⅲ模式式阶段Ⅱ认知与情感意识或感受到冲突•竞争•妥协•迁就•回避•合作•超理智•讨好增进团体绩效降低团体绩效潜在对立或不相容•打岔•坦诚