苏州BD精密工程有限公司激励机制研究_第12稿

-1第一章:绪论1.1研究背景中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。进入90年代，由于全球化竞争的需要，上下游厂商配套的需要，生产成本降低的需要，以及规避各种社会风险、法制风险、经济风险、经营风险，台湾本土厂商及广东、福建的台商南产北移已成为大势所趋。目前长江三角洲地区由于自身的区位优势及种种条件，已成为新一轮台商投资的热土，这一地带，东起上海，西至无锡，苏州正日渐成为外商投资的中心。根据苏州官方网站信息，目前世界500强企业中81家企业已经落户苏州。为本来紧张的人力资源争夺，将越演越烈。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善员工激励策略，用好人才和留住人才。而私营企业员工激励策略现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。要想使激励的影响长久而稳定，从根本上解决员工的高绩效问题，就要溯本求原，从企业文化与凝聚力方面着手。[1]我公司为一家制造塑胶模具的中型私营企业，成立于2000年，拥有职员200多人，公司目前正处于高速增长期，从组织发展阶段分析，企业正处于创业期向成熟期转变的过渡阶段。由于过快发展使公司老的管理模式和现有的人力资源已经不能满足公司发展的现实需要，虽然公司聚集了一批优秀的设计、加工人才，在软硬环境尤其是前期技术服务方面具有明显的优势。但是我们也暴露出我们在人事激励制度方面的不完善，公司组织机构混乱，员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重，各部门沟通效率低，各自为政，直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。随着全球经济一体化进-2程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励策略提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业激励策略，说明了企业的员工激励策略必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了企业现行员工激励策略存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。1.2研究目的和意义人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。[2]因此，企业实行员工激励策略的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说员工激励策略运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好员工激励策略也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本人为苏州BD精密工程有限公司的经理助理，原工作职责是建立系统，使公司能够系统化的运作，协调各部门，完善生产计划管理，减少模具开发周期，降低模具制造成本。但接手工作后发现，这些只是表面现象，真正的根源是员工人事激励机制，只有解决了这一问题，其他问题解决起来将事半功倍。所以将工作重点放在制定员工激励策略上并作了本次研究。本课题研究的目的在于结合苏州BD精密工程有限公司的人力资源管理实践，从人力资源管理的角度，积极探索有效的人事激励机制的理念，方法及措施，分析现有的员工激励策略，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学到的人力资源管理理论，来说明苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的应用并描述其相关因素，就如何完善和改进这一体系提出进一步的意见。1.3待答问题-31.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的现状与分析。2.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略存在的主要问题及其原因。3.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的调整策略。1.4相关名词人力资源即组织内部所有与员工有关的资源，包括员工的知识，能力，技术，态度和激励。激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。企业文化就是一个企业的内在与外在表现形式，是企业的构建与形象的双重组合体，是树立自我形象与展现自我形象的平台。EVA即经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润-资本成本1.5研究的范围和限制本课题研究范围仅限于苏州BD精密工程有限公司。本研究课题是针对苏州BD精密工程有限公司在人事激励机制中出现的问题而设定的，因此，相关的研究结果对相类似的企业有一定的参考意义，但不一定完全适用于其他企业。-4第二章:文献评论2.1激励及其组成因素激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。[3]作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。图2-1自动力与外力的关系图资料来源：自制如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%—30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发-5挥出潜能的80%—90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=f(能力×激励)[4]2.2激励模型上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2-2）：2-2激励模型图资料来源：参考《组织与管理原理》P208自制除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。2.3激励理论的研究状况-6从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。[5]2.4对激励理论的认识激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。[6]行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。资料来源：参考《组织与管理原理》P206基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。-7基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》和《双因素理论》。2.4.1马斯洛的《需求层次理论》[7]人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4所示2-4需求层次图资料来源：参考《组织与管理原理》P210人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：-8A、人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。B、激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。C、上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。D、人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。E、高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。2.4.2赫兹伯格的《双因素论》[8]费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中，他向这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极-9效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表2-1所示因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他