领导干部的沟通协调能力

领导干部的沟通协调能力高级讲师张顺信Email：[e-mail]一潭死水腐败、恶臭流水不腐活力无限先讲两个故事第一个故事：阿东穿着短四寸的裤子参加毕业典礼启示：在人们现实生活中，许许多多的不愉快、不顺畅，难堪、挫折、失败、不幸，均与沟通或沟通不成功有关系。英国学者帕金森有一个著名定律：“因为未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言、误解、废话与毒药。”第二个是寓言故事：铁棍开锁启示：打开锁其实很容易，只要你有钥匙。人与人沟通不难，需要的是你知道如何既准确又能不失巧妙的方式打开它。沟通的重要性所在没有沟通，其体系组织就不会有凝聚力和向心力；没有沟通，就不会有合作；没有合作，就不会有团队；没有团队，就不会有发展；没有发展，就不会有市场；没有市场，就不会有成功。这是一条有效链条。沟通，它是联络感情的纽带，它是通向友谊的桥梁，它是事业成功的基础。人与人之间需要沟通、家庭成员需要沟通、组织与组织需要沟通、一个单位里的人员需要流动、自然界也需要沟通（不流通的空气就形成瘴气、臭气、死气）领导干部的沟通协调能力第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第三，工作关系的协调。第四，人际资源的协调。第二方面，认知领导角色，善于自我协调。领导干部的沟通协调能力第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.1协调的基本内涵协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会活力，达到组织目标，取得组织绩效的管理过程。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.2领导者的协调管理：内协调与外协调从某种意义上说，领导者善于协调与不善于协调，会使同样的组织权利产生不同的权利效应，或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带。苹果公司创始人之一：乔布斯第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.2领导者的协调管理：内协调与外协调作为领导者的协调，有两个方面：一个有效的管理过程，领导者既要善于内协调，又要善于外协调。外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。内协调是指领导者对组织内部员工的协调，对组织内部资源的整合。世界管理史上的奇才艾柯卡一生创造了两个世界五百强企业福特公司格莱斯勒公司第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.3协调与沟通的关系沟通是指它和协调是什么关系？首先说沟通是达到协调的工具、方法、桥梁。具体地讲，沟通是指人与人之间传达思想，转移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会，增进了解。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义协调跟沟通在现代管理当中，都占有非常重要的地位和作用。我举两个70%的关系：第一个70%是说什么呢？在管理中所进行的大量的管理工作，或者说70%的工作是干什么呢？是在进行协调沟通。比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传真、发文件、对下属批评表扬，是在进行沟通，通过沟通达到协调管理的目的。第二个在管理中的70%，凡是在管理中出现障碍70%是由于沟通不畅所引起的问题、矛盾、不协调，从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。哈罗德第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调1、协调与沟通能力的认知1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的更为确切,为什么呢因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.无论是东方还是西方，把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的。上个世纪八十年代到九十年代,亚洲出现了四小龙。日本这时候的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机,所以他们提出一个问题，为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次？他就派了很多管理专家,有关人士，去考察日本.他们考察了日本的社会、经济、政治、文化，想发现日本成功的秘密在哪里探究他成功的最终的根源是什么？经过考察发现：日本的成功不是基于资金，不是基于技术，因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本。还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功，在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹。那么，到底日本的成功是什么原因呢？发现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就是对内协调，对外抗争这个效应，而且他们特别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。企业总目标生产目标销售目标（技术人员）甲（行管人员）乙（普通工人）丙（研发人员）丁（采购人员）戊（销售人员）己（行管人员）庚（仓储人员）辛（调研人员）壬（财务人员）癸分分解解完完成成协调关系示意图员工部门公司老子领导干部的沟通协调能力第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行毛泽东他老人家说，作为一个领导者，有两个职能：第一个职能叫出主意。尼克松在《领袖》里也说，领导是干什么的呀领导的第一要职，就是决断明确，正确的目标。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现代管理当中,从组织角度就是决策,从领导者个人的角度就是决断.第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行二、执行为了使目标落到实处，要对组织目标进行协调。第二点怎么样执行。执行是实现目标的路径、途径。执行也对提出了很高的要求，现在有一个非常重要的理念，叫执行力。实际上就是实现目标的路径、能力。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行一,决断问题,决断明确,正确的目标21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势，即使在扁平化，还有三个层级目标的决断管理。第一个层级是，战略目标。作为一个系统，一个组织，一个企业，一个单位，要制定三到五年的目标、规划，这叫战略目标管理的第一个层级。第二个层级是，策略性目标。中层领导者根据组织的战略目标，和本部门的实际，制定两到三年的发展计划。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调最后一个层级是，每一位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标，制定的行动、计划，这是第三个层级。说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和考验。因为对目标的决断，是对整个领导者的胆识、经验、能力、素质、心理、智慧一种综合挑战。现在决策目标的模糊性，还有决策做主体认识问题的局限性，决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调目标当中，提出了要怎么系统运用思维方式，包括高层的咨询，发挥每一位实际工作者群体的智慧，来进行决策。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误一，布里丹效应二，不可模棱两可三，费雷比定理第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误一，布里丹效应布里丹小毛驴有这样四点失误：第一个严重的失误就是,决断无序化第二个严重的错误,所用的时间无限的延长,一再失去机遇第三个严重失误,情绪乱第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误二,不可模棱两可苏味道，这个人很有文采，六岁的时候能做一笔好文章。后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手。在他的一生从政当中，对民族、对国家、对老百姓没任何创建，反而发明了一个理论。在管理中他说：决事不宜明确。决断事情别明确表达，但求模棱，以持两端。他遇事遇而不决，犹犹豫豫，含糊其辞。他的这种为官之道，遇到事情不明确表态。事要办好了，那是我的功劳，而办砸了一推，所以老百姓就给他起了个外号，叫他模棱鼠、苏模棱。实际上苏味道就可以成为这样的官，馊味道。在决断和执行当中，千万不能出现这种含糊其辞，模棱两可，议而不决的现象。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调小平同志说：决策要及时，机遇要抓住，这对管理是更重要的。不善于把握机遇，将失去生存的空间。有一个发明电的叫本杰明·富兰克林，他也是美国《独立宣言》起草人之一。本杰明在搞电的研究中，觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一些社会改革。他有很多弟子，其中有一个学生跟他说：“老师，我准备去搞市场经济。”本杰明说：“好呀，你去搞市场经济，我给你两条忠告，你遵守这两条忠告，市场经济会搞得很不错。第一条忠告，时间就是金钱。第二条忠告，诚信就是金钱。”这个年青人遵守了这两条警告，因此他的市场经济搞得很好，买卖搞得很不错。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误三,费雷比定理关注费雷比定律强调的是，造成领导无效率的根本原因：就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事，这样就会造成管理的无效率。在管理当中，强调领导要用最主要的精力去干最重要的事，这样就会用最少的时间干最多的事情。对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇，而且要善于抓重点。家有千般事，哪个是你最重要抓的。否则有好的，优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标第三个注意克服的负效应。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。3,工作关系的协调3.1权变理念与权变管理领导有效的权变理论权变理论最初是由著名管理大师菲德勒在他的《领导效能论》和《领导效能新论》等著作中提出来的,后来经过管理界专家们在实践中不断地完善,已经发展成为比较成熟的领导理论,并认为此理论在提高人的效率方面具有里程碑的意义.弗雷德·菲德勒权变管理的运用及其含义运用权变管理的模型,来提高工作关系协调的绩效和水平.权变管理,在现代管理当中,特别是现代管理丛林的时代,具有一定的前瞻性,具有一种时代感.这个权变理论,在上个世纪末到本世纪初,用来培训世界五百强的很多高层主管,比如通用电气,波音,北美银行,美孚石油这些高层主管,经过权变理论的培训,都觉得受益匪浅,什么叫权,什么叫变？我个人认为“权”是讲权衡比较，判明情况，审时度势。“变”是指因势利导，把握局势，变更方式。领导干部的沟通协调能力第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第三，工作关系的协调。第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。3、工作关系的协调3.2权变理论的三个管理模型一,领导二维理论和领导行为四分图二,方格管理原理三,情景领导模型以及领导风格的体现关心组织（工作）关心人关系高高低领导二维理论示意图这个模型强调领导关系方式千差万别,但是无论东方也好,西方也好,无论是同一个组织领导者也好,千差万别的领导方式也好.其实归结为两大类,关心工作,关心人.关心工作,关心人用两个维度来表示,就叫领导二维理论.关心工作,也叫任务型领导,或者称为工作行为,由低到高.这种风格的领导,他最关注的是组织的任务,组织的绩效,组织的权限,组织有没有效率,工作是他心中最重要的目标.还有一个维度是关心人,关心人也叫关系行为,或者叫关系型领导.这种风