领导沟通魅力演练（PPT30页)

企业变革同舟共济共创未来领导沟通魅力修炼管理小工具——中层干部情境演练沟通让工作更畅顺很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70％的错误是由于不善于沟通所造成的。管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。——斯蒂芬·P·罗宾斯企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。——松下幸之助导语：管理就是沟通沟通再沟通P-3导语：寓教于乐的培训方式游戏规则1、你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Teamleader）,以主持小组的讨论活动。2、活动模拟高尔夫比赛，共有6个情景演练，每个情景有三个状况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。3、各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚。4、挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。P-4导语：寓教于乐的培训方式记分规则1、每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的四到五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据，举牌为准，得分如下：1）第一杆“进洞”记5分；2）第二杆“进洞”记3分；3）第三杆“进洞”记2分；4）三杆未“进洞”罚2分。2、第一杆已经“进洞”小组，第二杆期间休息。第一杆“进洞”和第二杆“进洞”小组，可以自主选择参加第三杆「拗杆」（即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」），得分如下：1）第一杆小组，“进洞”奖4分；“未进洞”罚3分；2）第二杆小组，“进洞”奖3分；“未进洞”罚2分。P-5第一节：如何面对部属打小报告李一向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，周五常在背后向其他同事发表不利于你的一些言论和意见，其指证凿凿。此时你应该：A：告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正。之后你会私下观察周五的言行。B：谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后你会观察周五的言行。C：告诉他你早已闻此事，不过仍谢谢他的好意，同时私下你要观察周五的言行。D：谢谢他的好意，进一步询问他所知道的事情，之后向其他部属打听此事。E：告诉他，你会针对周五的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的好意，但之后向周五求证此事。第一杆私下告密P-6√第一节：如何面对部属打小报告如果你决定找周五谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实，最好的方法是：A：以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，会如何处理B：以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C：直率地询问他，你所听闻的事情（但不提李一）是不是真的。D：为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E：关心他最近的工作情况,并询问他对李一的评价？第二杆调查真相P-7√第一节：如何面对部属打小报告由于你把周五当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于他。你应该：A：把李一叫进来，让他与周五当面澄清。B：为你的行为道歉，并结束讨论。C：不为周五的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D：结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E：询问周五，有关他最近与李一相处的情形。第三杆强烈反击P-8√第一节：如何面对部属打小报告1、以「不听来听,不察来察」。2、好的部属“死谏”绝不只一次。3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。4、来说是非者，必是是非人。5、对你有利的，利用小报告；对你不利的，阻止小报告。6、先不露声色，以免上当。7、明察秋毫，以免伤及无辜。8、最后再感谢好意也不迟。策略P-9第二节：如何处理下属的特别请求钱二最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，这时你应该：A：准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。B：婉转地驳回他的请求(权威最好时间)。C：跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D：原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。E：与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。第一杆提前下班P-10√第二节：如何处理下属的特别请求郑六已经知道钱二提前十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午A：驳回他，并向他说明工作时间的规定。B：驳回他，但只要有类似钱二的例外状况，你会加以考虑。C：驳回他，同时终止对钱二特别请求。D：建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。E：驳回他，并说明他的需求与钱二的情况不同之处。第二杆有样学样上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：P-11√第二节：如何处理下属的特别请求你告诉钱二，你将终止他的特殊请求，而钱二闻讯后，语带不满地向你指责，说你不守信用、出尔反尔。此时，你会如何：A：承认你此次准许他特殊请求所造成的错误，向他致歉。B：为维持你的信用，同意他的特殊请求。C：告诉他，你因郑六的请求而作此决定，恳请他的谅解。D：与他协议变更其他理由，例如：生病就医、家中急事等，以令其他职员同情。E：建议他，设法私下与郑六沟通，说明情况的不同，以巧妙的排除此次争议。（矛盾不能公开化，私自消除矛盾）。第三杆出尔反尔P-12√1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。3、下不为例的事情经常屡见不爽。4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。6、不要做一个「天塌下来,有我顶的主管」。策略第二节：如何处理下属的特别请求P-13第三节：如何推行一项新政策公司已交付给你传达一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公室区域内抽烟。公司抽烟人员众多，你A：表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。B：说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一新颁发的政策。C：以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。D：说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。E：你愿意接受，因为拥护政策是主管的基本职责。第一杆烫手山芋的部门也不例外：这项政策当然不受烟民欢迎(你也是烟枪)，你准备使用何种方式召开一次职员大会，宣布新政？P-14√第三节：如何推行一项新政策李一已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：A：将他依法处理。B：加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C：与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。D：登记李一离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。E：不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。第二杆钻研漏洞P-15√第三节：如何推行一项新政策李一不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然抽烟。此时，你会：A：私下制止他在办公室抽烟的行为。B：加重他的工作份量，以使他有所警惕。C：当场制止他公然抽烟的行为。D：找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。E：只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。第三杆纲纪废弛P-16√策略第三节：如何推行一项新政策1、你不是传声筒，也不是应声虫。2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。3、个人与工作角色分清楚。4、因为不受员工欢迎，才让你执行。5、说明公司政策的出发点与考虑面。6、有技巧地传达上、下的意见。7、透过你至少「不满意但可接受」:不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换取了圆满。P-17第四节：如何处理部属扭曲新政策去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是最近孙三却滥用它。他根本就把这项政策当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：第一杆门户开放A：继续倾听孙三的陈述。B：为孙三设定更严格的工作要求，以挫其炫耀个性。C：向孙三说明门户开放政策的真正用意。D：暂回避孙三，以使他没有机会与你亲近。E：向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。P-18√第四节：如何处理部属扭曲新政策你已经注意到：孙三最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：第二杆态度异常A：指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B：询问他最近工作态度改变的原因。C：指出他滥用门户开放政策的不妥之处，以工作低落反弹更是不智之举。D：向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E：不干涉他，但用你的表情让孙三知道你的不满，直到他改善为止。P-19√第四节：如何处理部属扭曲新政策你从顶头上司赵大发那儿，获知孙三的越级报告。前几天你因病休假，孙三直接去找赵大发做一个决定；而这个决定是可以等你销第三杆越级汇报销假回来再办的。赵大发自然是支持你，他当面告诉孙三不该越级报告。赵大发嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：A：告诉孙三，他这项举措的不当，希望能改进之。B：告诉孙三，这个决定应该等你销假回来再办C：告诉孙三，哪些情况下你可以允许他去找赵大发，不必通过你。D：告诉孙三，赵大发对他的告诫之事，你期望不再发生。E：不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。P-20√策略1、让部属了解政策制订的原因。2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通，沟通，再沟通。第四节：如何处理部属扭曲新政策P-21第五节：如何面对固执己见的部属钱二年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十第一杆心存疑虑A：向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B：向他告知，这次任务预期的目标与成果。C：向他告知，这次任务的目标与执行方法。D：向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E：表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找钱二讨论这项任务时，你会如何开始？P-22√第五节：如何面对固执己见的部属由于你的一番话，使钱二有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：第二杆不被信任A：向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任务预期的成果及看法。B：鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度。C：向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。D：向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E：将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。P-23√第五节：如何面对固执己见的部属你的确允许钱二依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。你会：第三杆略有瑕疵A：提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B：针对这些瑕疵告知他改进之道。C：这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！！D：向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E：与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。P-24√策略1、委任部属做事：事成、人爽。2、管理：管人理事——管事理人。3、主管切忌：先给答案、部属不知结果与已关系。4、员工希望领导严格要求自己，也知道是对自己好，偶尔会抱怨领导，抱怨的不是严格，而是领导说话的态度。第五节：如何面对固执己见的部属P-25第六节：如何面对个性刚烈的部属赵四气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制。你会：第一杆无事生非A：设法借给赵四所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。B：询问赵四，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真相。C：请