下半年XXXX年度经营考核方案(暂行)

1/31地市分公司经营考核方案（暂行）2012年下半年度2/31本方案自2012年7月1日起执行。本方案系对2012年度经营方案的调整，未涉及的调整部分按原方案执行。若与本方案有冲突的按本方案执行；本方案最终解释权归总公司运营中心及市场中心。3/31总则公司在区域业务点的管理中，一直以获取最大化市场资源，建立企业服务品牌为战略，因此对各区域业务点的考核始终以业务规模为核心指标。目前，公司通过优化内部纵向管理链，建立起市场中心、产品中心、财务中心、运营中心为核心的组织架构，以事系统、人系统为运营主线的管理系统，通过各职能部门在纵向管理链条上作用的发挥，推动机构经营。为了强化分公司经营管理职能，提升分公司的经营管理水平，特在2012年度地市分公司经营考核方案的基础上做如下补充修订。一、经营考核方案调整原则：（一）分公司经营管理必须以多元产品经营为战略产品多元经营战略的推动，能有效稳定机构团队，提升机构经营能力，保障机构的持续良性发展。因此，在对分公司的经营管理中，总公司始终坚持以机构发展为本，坚定不移地推行实施多元产品经营。（二）分公司经营管理必须以全景化管理为基础在多元产品经营战略的指导下，要切实实现终端经营结果，必须明确标准化机构的经营状态，并通过总公司职能部门和机构经营管理层的有效履职，推动机构经营状态的达成。具体为以下4个维度的状态管理1、机构产品经营状态：指各类产品在机构区域的营销策略、营销模式及市场占有率；2、机构人员与机构产品经营、机构管理之间逻辑关系：指满足机构经营模式的组织架构设计3、机构产品费用结构：指机构经营的各类产品成本结构的明确4、机构常态管理：指机构正常运营状态下，市场管理，团队管理，业务管理，行政人力管理等板块的运营状态（三）以经营结果作为评价、考核分公司综合经营能力的核心指标；结合市场规律和当前集团各分子公司运营情况，暂定成本分摊标准为：1、机构综合成本率30%：指机构各产品成本率加权平均为30%；2、机构分摊成本及利润率40%：指机构当期分摊总公司成本及所创造的利润之和与当期收入之比为40%内；4/313、集团资源成本率30%：指集团匹配的资本、资源等成本与机构当期收入之比为30%。（四）推行片区子集团模式，推动机构区域经营能力结合当前片区化管理，定于在2012年9月1日起实施片区子集团模式：1、片区子集团组织架构2、片区子集团成本管理：片区子集团成本由片区机构共同承担，原则上为当期机构收入的5%。即：片区综合平均经营成本必须控制在35%以内。（五）加强人员优化及成本优化，提升机构综合盈利能力1、机构组织架构（编制）管理：实行岗位设置与人员配置双线管理。即：明确岗位职责事项及标准，严格按标准对人员进行考核，不符合条件的不予配置，由其上级领导代位行使职能。2、针对机构经营状况，定期对机构人员进行评定，分析和优化，坚决杜绝人浮于事；3、严格控制成本，按成本分配区隔进行财务核算；（六）实行季度考核模式1、目标达成率以季度进行测算；2、若分公司连续2个季度的盈利目标低于70%及以下，给予分公司总经理降职或免职处理，并启动该分公司人员、成本优化方案；3、市场中心对分公司经营状态实施动态响应管理，对经营过程中出现重大纰漏、违规或目标偏差较大的分公司必须即时启动优化方案。子集团总裁运营财务市场副总裁5/31第一章分公司等级管理办法第一节各级分公司经营状态管理办法一、初级分公司（一）初级分公司产品经营标准状态图（二）初级分公司标准组织架构图初级分公司年度盈利标准350万车贷产品规模4800万/年收入216万工程产品净保费规模30万/年诉讼产品净保费规模20万/年融资产品规模3000万/年，保费90万保险产品其他新产品总经理运营管理岗综合业务部业务管理岗（接单、资料传递等内务）业务管理岗（银行联络等外务）调查岗产品管理岗业务系车贷团队工程诉讼团队融资团队保险等其他团队外派财务6/31（三）初级分公司产品费用结构图1、车贷产品成本率（成本与业务规模之比）（1.209%）（1）业务规模标准费率为4.5%，若执行费率低于4.5%，按实际费率与4.5%比例进行规模折算；2、工程产品（1.53%）2、工程产品（1.53%）4、总经理年终奖励0.18%3、综合后台成本0.51%2、产品后台成本0.156%1、前端成本0.363%4、总经理年终奖励0.4%3、综合后台成本0.69%2、后台成本0.15%1、前端成本0.29%7/313、诉讼产品（1.53%）4、融资产品（1.23%）4、总经理室年终奖励0.4%3、综合后台成本0.69%2、产品后台成本0.15%1、前端成本0.29%4、总经理室年终奖励0.2%3、综合后台成本0.63%2、产品后台成本0.1%1、前端成本0.3%8/31二、中级分公司（一）中级分公司产品经营标准状态图（二）中级分公司标准组织架构图中级分公司年度盈利标准700万车贷产品规模7000万/年收入315万工程产品净保费规模80万/年诉讼产品净保费规模50万/年融资产品规模10000万/年，保费250万保险产品其他新产品总经理运营部行政岗综合业务部业管负责人内勤岗调查岗银行联络岗产品管理岗业务系车贷团队工程诉讼团队融资团队保险等其他团队外派财务9/31（三）中级分公司产品费用结构图1、车贷产品（1.209%）2、工程产品（1.53%）2、工程产品（1.53%）3、诉讼产品（1.53%）4、总经理室年终奖励0.18%3、综合后台成本0.516%2、产品后台成本0.161%1、前端成本0.353%4、总经理室年终奖励0.4%3、综合后台成本0.73%2、产品后台成本0.17%1、前端成本0.23%10/313、诉讼产品(1.53%)4、融资产品（1.23%）4、总经理室年终奖励0.4%3、综合后台成本0.67%2、产品后台成本0.17%1、前端成本0.29%4、总经理室年终奖励0.2%3、综合后台成本0.654%2、产品后台成本0.12%1、前端成本0.26%11/31三、高级分公司（一）高级分公司产品经营标准状态图（二）高级分公司标准组织架构图高级分公司年度盈利标准1100万车贷产品规模9000万/年收入405万工程产品净保费规模120万/年诉讼产品净保费规模80万/年融资产品规模20000万/年，收入500万保险产品其他新产品总经理运营部行政岗总经理秘书（司机）综合业务部业务管理内勤岗调查岗银行联络岗产品管理岗业务系车贷团队工程诉讼团队融资团队保险等其他团队外派财务后台总监市场总监12/31（三）高级分公司产品费用结构图1、车贷产品（1.209%）2、工程产品（1.53%）4、总经理年终奖励0.18%3、综合后台成本0.512%2、产品后台成本0.167%1、前端成本0.35%4、总经理年终奖励0.4%3、综合后台成本0.76%2、产品后台成本0.2%1、前端成本0.17%13/313、诉讼产品（1.53%）4、融资产品（1.23%）4、总经理年终奖励0.4%3、综合后台成本0.7%2、产品后台成本0.2%1、前端成本0.23%4、总经理年终奖励0.2%3、综合后台成本0.541%2、产品后台成本0.14%1、前端成本0.349%14/31第二节分公司晋降级管理办法一、2012年度分公司定级、晋级、降级规定（一）分公司等级考核评价维度分为年度盈利标准、多元产品经营标准，产品风控标准及运营管理标准分公司等级年度盈利标准多元产品经营产品风控标准运营管理标准初级分公司350万公司产品数目60%及以上，且各项产品达标率年均不低于60%车贷逾期控制率不高于3%车贷垫款控制率低于在保总额千分之5终端巡检达标率不低于95人岗匹配度防区内人员绩效平均分值不低于80系统执行达标率防区系统执行时效、流程、内容合格80%及以上中级分公司600万公司产品数目80%及以上且各项产品达标率年均不低于60%高级分公司1100万公司产品数目100%且各项产品达标率年均不低于60%特级分公司1800万公司产品数目100%且各项产品达标率年均不低于60%（二）定级2012年度各分公司的等级，按各分公司2011年末的等级标准。（三）升、降级考核1、分公司升（降）级考核周期为一年；2、晋级标准严格按等级划分标准给予考核，一票否决。3、降级规定：（1）每年1月，由市场中心、运营中心组织对分公司上年经营活动进行评定，其中任何一项不能达到原有的等级时，则当年考核周期的等级按实际对应的等级标准确定；（2）因机构降级导致的人员超编富裕，由机构自行组织分流优化；（3）若分公司评定结果低于初级分公司标准的，该分公司降级为片区组长机构办事处，对机构负责人给予免职。由片区机构负责人对该办事处团队进行人员优化分流，并报优化方案至市场中心审批执行。（三）分公司下设办事处的管理：1、分公司下级机构的设立：分公司经营管理较好，经营业绩比较突出，经总公司批准同意后，可以在其地区所辖的郊县内设立15/31营业部，也可以在经济不发达或总公司管理较分散的相邻地市设立营业部；设立下级机构的费用均由分公司自行负责，机构设立费用紧张的，可以向总公司申请，后从分公司费用中逐月摊销回总公司；2、设立下属机构的分公司的分类管理：（1）经营1—2项产品的机构，作为业务团队管理。①岗位设置产品负责人，业务员；②费用核算标准参照所属分公司对应岗位；（2）经营3项及以上产品的机构，作为营业部管理①岗位设置：营业部负责人、产品负责人、业务员；②费用核算标准：营业部负责人：月度绩效参照初级分公司负责人标准执行。费用出处：所属分公司综合后台费用中基本工资项及管理岗位绩效项。产品负责人、业务员参照所属分公司对应岗位16/31第二章分公司成本管理办法自2012年7月开始，对分公司的经营管理调整为盈利能力考核模式，原执行的分公司运营费用管理模式做如下修改：一、分公司成本涵义本办法所指成本是指机构当期经营活动中产生的所有成本费用，由总公司财务定期（每月）根据分公司各产品当月标准业绩规模，按产品规模成本率进行提取、核算。二、分公司成本构成内容（一）前端成本：指业务系员工的薪酬、提成；（二）产品后台成本1、业务支撑基础岗位成本：指业务流程涉及的基层岗位（业务内外岗、调查等）的薪酬绩效；2、产品负责人岗位成本：指对应产品负责人的薪酬绩效；（三）综合后台成本1、运营、财务基础岗位成本2、管理职能岗位成本3、机构运营费用（1）各级员工（不含总经理岗位）基本工资（2）各级员工（不含总经理岗位）社保福利（3）产品负责人及管理职能岗位绩效（4）机构固定运营费用：指分公司职场租赁费、固定资产折旧费、长期摊销费（分公司筹备期开办费用的摊销）（5）机构变动运营费用：指分公司基本办公费用（日常办公用品费、办公职场水电费、办公固定电话费、办公网络费、分公司办公维修费、分公司员工差旅费）、车辆使用费、分公司招待费、渠道维护费等（6）总经理基本工资（7）总经理绩效（8）总经理年终奖励4、总经理岗位成本三、分公司成本支付办法分公司各项费用实行顺序支付制，不得逾越跨序。第一顺序：前端成本第二顺序：产品后台基础岗位基本工资第三顺序：综合后台（不含总经理岗位）基础岗位基本工资第四顺序：产品负责人基本工资第五顺序：综合后台管理岗位基本工资17/31第六顺序：产品后台基础岗位绩效第七顺序：综合后台基础岗位（不含总经理岗位）基础岗位绩效第八顺序：产品负责人绩效第九顺序：综合后台（不含总经理岗位）绩效第十顺序：固定运营费用第十一顺序：变动运营费用第十二顺序：总经理岗位基本工资第十三顺序：总经理岗位绩效四、分公司成本计提办法及使用办法（一）分公司当月成本计提分产品，按产品规模及对应比例进行计提（二）市场中心根据分公司实际情况，可对分公司进行变动运营费用成本额使用额度进行一定授权。（五）分公司财务每月25日前公示分公司上月成本使用明细分公司成本必须专款专用，实施报批制度，且在计提费用的分项额度范围内使用。若某项成本不足，且其他成本有余时，分公司总经理可在预算报告中进行调配五、分公司成本签批流程：参照2012年度上半年方案执行18/31第三章分