中铁轨道集团XX公司绩效管理考核设计方案(PPT 124页)

中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案2第一部分绩效管理的整体设计思路第二部分组织（部门）绩效管理第三部分人员绩效管理第四部分集团对高管层的绩效考核建议总目录3第一部分绩效管理的整体设计思路4企业绩效——指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。什么是企业绩效？5目标管理+绩效考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。6整体目标明确目标逐级分解配属相应资源各单位运营管理实现细分目标什么是目标管理7公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系8绩效管理的目的绩效的改进价值的评定9公司整体目标绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分解支持考核动力薪酬、奖惩员工能力针对性培训岗位胜任力晋升、解聘绩效评估绩效管理总目标实施绩效管理绩效考核结果的使用使用绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式10考核谁？考核对象谁来考核？考核主体考核什么？考核的内容如何考核？考核的程序影响什么？考核结果的使用相互作用绩效管理涉及的关键因素11人员绩效绩效管理对象与范围的界定•高级管理者•中层管理者•普通员工企业绩效考核对象的主要分类组织绩效•部门•下属单位12员工个人核心领导层考核评价考核评价考核沟通综合办公室部门相关部门相关部门中铁轨道系统公司考核组织关系人力资源部131、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。核心领导层（总经理办公会）•使绩效考核和公司发展目标紧密联系•增强绩效评价的公平性和全局观•监督绩效管理体系运行•负责确定下属组织考核的考核内容、标准•负责确定组织考核目标调整•评价、确认考核结果•争议与投诉仲裁•由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。使命职责组成142、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。综合办公室•部门绩效考核的组织协调和日常管理•拟订各部门绩效考核目标•拟订部门考核内容、标准和考核方法•负责绩效计划调整的审核•负责考核信息的收集和整理以及初步判定•组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责153、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。人力资源部•绩效考核的组织协调和日常管理•负责考核体系的设计和运行•负责人员考核的组织和监控•负责考核结果使用•负责考核结果的兑现使命职责16目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则不做全面考核，突出重点客观原则尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足绩效管理体系设计的基本原则17第二部分组织（部门）绩效管理18第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用19组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡战略收益战略风险控制较高风险一般风险促进发展的战略平衡基准性指标规范性指标当期盈利持续盈利能力提升收入应收账款控制控制成本费用销售收入费用控制生产成本控制客户市场认可质量控制自身能力提升客户满意度工作任务生产任务控制20风险控制重点工作计划基础因素——业务规范与风险防范必要因素——能力提升与成长核心因素——对公司的主要业绩贡献关键业绩指标（KPI）根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。部门绩效管理的指标类型设定注：关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）21指标类型解读1.设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。2.根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。风险控制KPI1.本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；2.公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；3.要突出重点，一般不超过5项。重点工作计划1.为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；2.重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。22第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用23指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI生产任务完成率指生产部实际完成任务量与计划数量的比例100％超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分20％综合办公室月度生产成本控制率指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20％财务部月度采购合格率质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率97％降低1个百分点，扣2分，超额一个百分点，加2分150％质量管理部月度生产质量合格率用质量管理部的产品检验一次合格率表示98％超额0.5个百分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如重点技改采用五等量表衡量15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于95％，产品合格率低于95％1、生产部【示例】24生产任务完成率指标1.采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1％加2分；没有完成目标值，每不足1％，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。2.本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；2.生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；2.采取当期完成百分比方式进行考核计算；3.生产任务完成率，由综合办公室提供。25909010011095100105绩效得分生产任务完成率的计分方法——线形评定方法【示例】生产计划考核汇总表产品名称计划数量权重实际完成数量实际完成百分比得分产品A产品B产品C产品D合计完成生产任务完成率26生产成本控制率指标1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1％扣2分；每减少1％，加2分。2.本项指标最高不超过120分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；2.目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.生产成本控制率＝∑产品生产数量×产品实际成本/∑产品生产数量×产品目标成本指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例；2.由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。27生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；2.生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；2.采取一次检验合格率进行考核；3.生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。28采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.本项基准标准为合格率100％。指标界定1.指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。2.由质量管理部进行质量检验。29阶段性任务指标1.采取五等量评价方法。（参见后表）2.具体权重分配为：总经理40％，主管领导30％，其他非主管领导30％，（总经理为主管领导时权重为60％，其他领导40％）。计分方法指标使用方法1.考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；2.综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。指标界定1.指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等；2.阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。30阶段性任务的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100－110工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95－100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）85－90工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）70－75工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。31重点工作计划指标计分方法指标使用方法指标界定1.设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；2.通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。1.每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划；2.重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划完成情况，并由公司领导进行考评。1.采取五等量评价方法。2.具体权重分配为：总经理40％，主管领导30％，其他非主管领导30％，（总经理为主管领导时权重为60％，其他领导40％）。32计划沟通拟定计划汇总计划确定计划执行计划考核主管领导与各部门共同商定工作计划由综合办公室进行汇总、沟通由总经理办公会审定各部门当期工作计划由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分绩效反馈主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划重点工作计划考核流程33重点工作计划考核表考核部门：填报日期：年月日本月计划工作描述本月计划工作完成情况及未完成原因绩效评估1、2、3、4、计划外新增工作项目：1、2、本月度整体绩效评价结果：签字：备注：34考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足××%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。内容不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。使用方法设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内基准性指标是指各部门