04绩效管理打印版

1第四讲361°的绩效管理本讲目的与内容：1、导论：绩效考核的一般概念2、绩效考核的四个基本要素3、绩效考核的主要方法4、通过反馈在改进中完善：2361度绩效管理与绩效考核1、导论：绩效考核的一般概念2、绩效考核的四个基本要素3、绩效考核的主要方法4、通过反馈在改进中完善：从MBO到PAS到PMS、BAS•反馈面谈：361度的“1”：自我管理、自我完善、自我提升•绩效考核与活力曲线•绩效考核与目标管理•绩效考核与日常管理的平衡计分卡•BSC－平衡记分卡的应用－－自主管理：“361度的要义”3第一讲导论10问——你的绩效管理有问题吗？观念问题还是制度问题？是绩效考核还是绩效管理？绩效管理体系完善吗？考核中的技术有问题吗？实际操作有问题吗？绩效考核是否流于形式？人力资源经理地位是否尴尬？人力资源经理的内功修炼够不够？各级管理者对绩效管理是否有抵触情绪？绩效的建立是否以企业文化为导向—361度的“1”是什么？影视讨论：GE的绩效考评4与配置功能有关的内容与规划功能有关的内容人力资源规划招聘选拔上岗定向培训开发职业发展绩效管理薪酬奖金福利健康安全社会保障与发展功能有关的内容保持一定数量质量的员工现代人力资源管理的组织战略目标组织结构分析人力资源现状分析十二个内容及互相关系工作分析与维护功能有关的内容5绩效考核的一般概念绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。是HRM中的重要环节是观察和判断的过程反馈的过程组织介入的过程度量过程有强烈感情色彩的过程是一个不准确的、人的行为过程。6目前绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅是为了奖金分配沟通不足绩效管理遭遇抵触不是以员工的发展为目的7绩效管理中常见的误区绩效管理＝绩效考核绩效考核＝业绩考核绩效管理只是HR的问题重本部门绩效考核、轻组织总体目标实现考评指标体系越全越细越好绩效管理的目的是为了奖惩绩效管理罚比奖更见效果绩效系统建立后一劳永逸关键绩效指标的“关键”不明片面追求考核指标量化忽略行为、只重结果360度考评够了，少了1度无所谓82果——2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响做好绩效管理的10大作用•帮助实现持续的最大化价值创造。•帮助增强企业透明度。•促进投资者、企业分析师及股东之间的沟通交流。•提高企业内部对战略问题的沟通，有助于达成一致意见。•促进决策水平的提高。•帮助平衡短期、中期及长期的经营活动与目标。•鼓励投资，实现价值创造。•提高资源配置，使企业规划、财务预算更富效率。•帮助企业应对日益增加的复杂性、不确定性及经营风险。•帮助员工发展，使其自我管理、自我提升。92果——2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响–缺失绩效管理的4大痛苦•考核本末倒置，淡化了核心职责。•企业内耗激增，相互推诿，职责不分。•管理者成了业务员，主管的管理技能弱化。•整个公司弥散的是不思进取、缺乏责任的不良氛围。10薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才让员工得到发展、改进日常工作传统的考评要素：德/能/勤/绩绩效考评的一般目的：11年终绩效评估的目的保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致12年终评估的新理念不单是为了追过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程13现代绩效考评的新的文化理念前瞻沟通平等反馈发展绩效文化案例：海尔的绩效文化14良好绩效考核系统与组织需要紧密相连评价指标客观而具体考核客观、公正统一的程序和实施易于操作考核结果用于决策有反馈被实际使用者认可经济性考核评定书面化培训考核者取得高层管理者的支持返回15第二讲绩效考核的4个基本要素——缺一不可1.定――预定任务目标2.录――记录业务档案3.构――建构考评体系*(详细介绍、实战练习)4.示――明示考评程序16绩效考核过程与四要素1.定－订立作业标准2.录－记录实际成绩、按标准考察成绩3.构－考核体系与标准4.示－明示考核结果与程序决定改进行动17基本要素：（缺一不可）1定、年初（计划期初、考核期初）目标任务书、职务说明书（工作标准、岗位规范或任职资格条件或素质要求、岗位描述）等–包括：工作职责、工作内容、岗位关系、关键业绩指标KPI、能力或胜任力评估标准–（性格体能、胜任力能力、技术业务等）1定、绩效考核的基本要素之一18定：关键绩效指标体系19KPI设计的三种思路（1）外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例20标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。21标杆基准化的操作程序①详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。22标杆基准化的操作程序(续1)②选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。23标杆基准化的操作程序(续2)③收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。24标杆基准化的操作程序(续2)③主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。25标杆基准化的操作程序(续3)④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。26标杆基准化的操作程序(续4)⑤沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。⑥采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。⑦将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。⑧将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。27（2）内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定28关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中29华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs将有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标行动测量计划30KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：–人与文化–技术创新–制造优秀–顾客服务–市场领先–利润和增长31KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理32KPI的开发过程战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数33对指标体系进行修正需要注意的几点所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。34CSF（关键成功因素）设置的标准每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度”CSF应该清晰明确，只能有一种解释CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”35四个层次的指标：–财务–顾客–流程–员工在后面将详述（3）综合平和计分卡法返回第二讲36基本要素：（缺一不可）2录、业务档案（工作记录、工作报告、关键事件、工作量统计、工作质量统计等）与数据库–包括：平时工作的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期（年、季等）的业绩记录、特长等，关键事件记录•可以在日常工作中以量化指标加以记录的•没法或很难在日常工作中以量化指标加以记录的2录：绩效考核的基本要素之二KPI-KER内部网络（HR-ERP系统）返回第二讲37基本要素：（缺一不可）３构．考核体系与考核标准–目标：薪酬？奖金？晋升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评估？–要素：由目标及职务说明书筛选相关要素或指标–指标：