150704医院绩效管理(一天)

1医院绩效管理浙江大学妇产科医院赖瑞南2015-7-4（复旦-成都）2《公立医院改革试点指导意见》完善服务体系与结构布局，医院与基层机构分工机制；探索管办分开和法人治理机制；改革补偿机制：取消药品加成，加大政府投入，完善医疗保障支付制度；加强医疗安全质量和经济运行监管；完善财务会计管理制度；建立住院医师规范化培训制度；鼓励社会力量举办非营利性医院；改革公立医院内部运行机制与决策执行机制，人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的绩效考核和岗位绩效工资制度。公立医院改革——政府与医院责任分工什么是医院的绩效绩效是团队目标与效果的总和。门急诊和住院人次医院总收入和结余学科建设成果，文章数量医疗质量与安全病人满意度员工满意度平衡计分卡为我们提供了理论依据平衡记分卡的四个维度财务维度：为股东提供回报，为医院发展提供物资基础顾客维度：关注顾客的需求，保持他们的忠诚度过程维度：培养自己的特长，提供高效服务学习与创新维度：不断创新，保持领先于竞争对手四个维度财务为先：是其他三个维度的基础提高患者满意度、服务效率，保持医院与科室的竞争优势和员工满意度，均需要一定的财力。5抓住管理的本质——提高医院绩效管理的本质：就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率，即提高投入产出比例。发展是硬道理：现实要求我们以战略眼光看待绩效!绩效与智商不成正比：医学专家不是天生的经营者观念和惯性的限制：所有医院都在努力，大家的智商也差不多，效果却不一样！CEO说：每个生意的本质都是一样的，透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客。绩效管理过程与内涵绩效管理是一个系统过程：明确医院绩效价值观：制定医院的绩效目标：四个维度绩效任务分解：分类下达指标绩效辅导：管理和业务流程优化实施过程的检查与监督：绩效考核：只是绩效管理的手段之一考核结果应用：分析、反馈与激励提升绩效目标，持续循环过程。我国绩效管理存在的问题绩效管理与战略相脱节注重短期绩效，忽视长期绩效绩效目标重点不突出部门之间的缺少联动绩效管理缺少绩效沟通绩效管理仅仅是奖金分配的手段对绩效考核有为难情绪考核方法不能持续改进提高医院绩效的责任分工医院层面：关键是理念、决策和目标职能部门：绩效管理技术咨询与服务业务科室：科主任落实绩效责任的核心职工层面：做好主人翁，关键是工作量四个层面贡献率：提高绩效的次序：做正确的事比正确地做事更重要！9绩效目标制定过程：重新确定医院的宗旨和战略制定目标计划实施评价结果识别优势和劣势发现机会和威胁内部能力评估分析经营环境评价医院当前的宗旨、目标和战略10目前公立医院的经营环境政府和社会对医院要求逐步提高医院盈利空间越来越少均次费用受控，运营成本大幅提高：人力成本、物价刚性增长患者对服务条件改善的要求提高医院基本建设、学科发展需要不断投入取消药品加成—预期服务费弥补不足医保支付制度改革趋势：我们的对策与出路只有加强财务绩效管理医院与科室能力评估医院与科室整体实力：核心能力学科与人才队伍水平评估：同行比较医院资源分析：设备等硬件服务条件医院与科室病人的主要来源：市场份额公众形象：社会声誉、病人满意度管理机制：观念与灵活性员工工作态度：医院目标的重点年度绩效目标要根据医院战略、发展机遇和绩效瓶颈来确定。战略决策的机会成本：每个发展阶段要有重点：如建立学种优势，细分市场，提高医疗质量，提升服务水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每个维度选择1-2个重点问题。做正确的事情比正确地做事更重要一、提高医院财务绩效财务绩效管理理念增加收入的含金量/边际贡献合理的资源配置医院成本控制（一）财务绩效管理理念会计工作≠财务管理会计工作：以货币为计量单位，对医院的经济活动进行全面、连续、系统地记录、计算、分析和检查，并以财务报表的形式反映医院的财务状况和过去的经营成果。财务管理：是在医院整体目标下，通过对资产（资金）及其流转（筹资、投放、分配）的分析、预测与决策，计划和控制来谋求经济效益。管理会计工作内容管理会计为医院绩效管理决策提供方案与依据，不是beancounter除了熟悉各种业务流程，还要熟练掌握各种分析工具与方法。筹措医院发展资金，负债经营时的现金流量调控；分析医院与科室收入情况：人均业务收入、均次费用及结构等横向比较；医院与科室成本、结余横向比较：差异成本；各项业务成本、分析和效益分析（本量利分析）；医院空间与设备利用情况：利用率、效益分析;参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；制定标准成本，编制预算；内部审计：风险与效益；外部审计：法规与责任管理会计工作方法情报活动：根据医院绩效目标和直觉，主动收集政策变化、内外部信息；不断地对医院财务状况和资源效益进行分析、评价和预测。设计活动：以医院想解决的问题为目标，根据情报分析寻找重点，设计多种备选方案，分析评价每一方案的利弊，作为领导决策的依据。建议活动：随时向医院领导报告重大事项，对医院经营方面存在的问题提出改进建议。评价活动：评价各种方案实施效果。管理会计必须具备有效沟通能力，进行绩效辅导。财务绩效的两个重要概念边际贡献：指收入减去变动成本后的余额，俗称毛利。医院边际贡献＝工资+福利+保险费+修购基金+收支节余。边际贡献率：指医院一定时间内的医疗业务边际贡献占同时期业务收入的百分数，表示医院业务收入中的含金量。医院各类收入的边际贡献:医疗劳务收入：100%财政补贴:≤100%检查费：＞50%药品收入：≤0%中药费收入：＞60%卫生材料：≤5%（二）增加医院收入的含金量政府不可能无限制投入，医院应有自己的补偿途径医院经济规模：做大医疗总量，可以摊薄成本。建立战略联盟：建立医疗联合体，合理分工提高重点专科与核心技术的价值：按市场选择医疗项目：增加赢利项目：二八法则，谁是医院好客户?调整门诊与住院的比例：调整医保与自费收入比例：社会资源的经济价值：（三）医院资源配置合理配置资源，使有限资源发挥最大效益。达成目标需要怎样的资源？医院瓶颈资源是什么？如何分配体现重点？充分利用市场机制，按绩效分配资源成立空间委员会：接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析空间紧张：加大间接成本分摊比例利用管理工具合理配置资源尝试用Boston矩阵对科室进行绩效评价根据评价结果分配稀缺资源运用Boston矩阵权变因素以数据为基础的管理沟通Boston矩阵变型说明收入（工作量）增加资产回报医院均值医院均值问号类科室低资产回报，高收入增长吉星类科室高资产回报，高收入增长现金牛类科室高资产回报，相对低收入增长瘦狗类科室低资产回报，低收入增长医疗设备配置设备配置要考虑医学价值，还要有合理的经济效益设备采购前可行性分析：实用性和成本现有设备效率分析：利用率和经济效益学科标志性设备：学科建设离不开设备档次，但不能忽略成本中国基层医院的医疗器械使用率不足40%。提高资源利用率：激活闲置设备、设备租赁、寻找具成本效益之替代品（四）医院成本控制成本控制是医院管理的难点，也是医院管理水平的重要标志。不存在适用所有医院的成本控制模式。成本控制决策：要决定做到什么程度和范围全成本核算还是控制重点成本!做正确的事情比正确地做事更重要医院全成本核算全成本核算是一项系统工程：医疗服务项目成本复杂，收集数据量大，管理成本高，管理人员素质要求高。全成本核算条件：竞争已到成本阶段，投资人硬性要求，最高领导人意志，成本核算总设计师，医院文化。总体条件尚未成熟。全员参与原则：成本核算涉及面广，需要医院各部门、各科室之间联系密切，分工协作。要求全体员工了解医院成本核算的原则方法，养成控制成本的愿望和意识。成功案例：沃尔玛，台湾长庚医院。医院重点成本控制建议：定期进行医院绩效与成本分析先易后难，采取分阶段、逐步规范化的方式成本控制二八法则：20%的项目，通常占80%的部分，重点控制这20%项目成本。变异数分析：成本变易最大的项目，是最容易控制的。按照各种成本的比重和控制的难易程度决定成本控制阶段重点。1次选择1-2个重点，采取专项成本控制活动。部分内容可以忽略或暂缓，有一定容忍度。效果分析，进入下一个重点。人力成本分析与控制人才是医院的资本，但人力成本也是最大的成本优秀的企业用的不全都是优秀人才，要选合适的。人员定编：根据实际工作量而不是卫生部编制，关键是全院工作量均衡化，必要时轮岗。招聘合适人员：按岗位结构图控制过高配置组织再造：后勤服务外包，工作合并员工时间管理：均衡各岗位工作量，避免重复性工作，弹性工作（加班）药品成本分析与控制药品零差率呼唤现代物流管理：转移成本医院药房托管：药品公司承担药房成本。医院将现有场地、设施有偿提供给受托方使用。条件暂不成熟：建立最低库存标准，节省资金、场地避免人员浪费联合采购、寻找低价替代品东阳医院供应商管理：药品控制“杀手锏”药品节余提成方法：如何合理不违规卫生材料成本分析与控制卫生材料毛利低，影响均次费用供应商利润空间大：密切市场行情，检验试剂采购成本：节省2%采购费抵得过20%业绩增长。运用市场规律：与供应商的谈判技巧，不降价可以提供设备及维护，但要掌握主动权。生化试剂8年供应权带200元万生化仪放射胶片带激光相机的维护和更新消耗控制：强化定额管理和核销等管制手段，开展品管圈活动。医疗成本分析与控制内部审计：我们科室有哪些增收节支的潜力门诊：工作量、设备使用率、均次费用、服务时间病房：住院天数、每床成本、节余结构横向比较服务项目成本：医院价格申报的成本依据无痛人流与分娩、住院还是门诊手术?每台手术成本、手术室通用时间成本控制漏费：天价医疗事件背后的9万漏费、门诊妇科检查费质量成本：赔款数与收入比例医保与物价处罚成本：严格控制药品违规成本考核与激励考核内容是指挥棒：你侧重什么，你就得到什么。童工材料奖励给降低成本的科室一定比例的奖励，调动80%员工的积极性。为各科室建立材料库存帐：主要控制可控成本：试剂消耗、卫生材料为不同科室制定不同方案，为职能科室设定成本管控奖励。其他成本分析与控制能耗问题：病房大楼用水量异常、大厅保温、感应龙头、临床对空调要求节能措施：制定消耗定额、绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风设施、空调配置和动态管理、电灯开关分类总务库房：采购、盘点制度，零库存概念招标合同流程控制：电梯控制柜商务谈判二、顾客维度系统的病人满意度管理：我们的愿景转变服务观念：关注顾客的需求,在病人角度看待我们的服务:提供优质、价廉和便捷的医疗服务：改造环境布局和流程定期收集、分析病人意见：整改和反馈加强管理：员工激励机制学会营销：保持他们的忠诚度，提高市场占有率开发病人资源医学中心的战略辐射扶助基层医院实现双赢病人资源中心：健康教育与新闻媒体建立战略联盟：推出明星医护、明星患者、感人事迹，媒体沙龙和讲座，推广在线活动。民众的信任，建立科室形象和品牌开设医院和科室微信做品牌宣传，传播正能量三、优化管理和医疗服务流程过程维度：以什么过程使员工做正确的事？培养自己的特长，保证医疗质量与安全，提高服务的效率。标准化是高效组织行为重要特征有效的运作流程：决策机制、岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程等，实际上是规范化的内部运作机制流程优化要用心打破习惯性思维邵逸夫医院诊疗流程门诊病历管理和预约门诊Attending负责制：——医生跟着病人走床位调配中心→住院准备中心：统一调配床位→完成术前检查→缩短平均住院日医院流程再造实例内分泌科：糖尿病临床路径研究缩短平均住院日：标杆学习增加门诊手术量与一日病房超声诊断科：错时上班改革流程管理是医院绩效的秘密武器各类资源每日