某公司经营责任制考核实施方案

第1页，共5页本部工厂年经营责任制考核方案一、经营责任制考核的原则和思路1、强化责任制考核的价值导向作用，通过以利润为中心的指标设置，强化工厂各部门以利润中心和顾客服务为导向意识；2、考核指标的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程控制为核心，建立流程导向的考核机制。3、年度经营责任制考核强调利润为先，以可量化的经营绩效指标为主；通过月度工作计划进行的过程控制，实现对非财务指标及管理目标的考核；4、经营责任制考核与《部门费用分解》、《物流索赔链》相结合，共同作为工厂经营绩效控制的主要手段。其中经营责任制考核以总体绩效为评价依据，每半年进行一次评价；部门费用分解和物流索赔链以单项考核直接作用于日常营运。5、经营责任制考核体现矩阵式管理的思路，主体流程责任单位负责将相应经营指标直接下达到分厂。6、引入“经营成果贡献共享”的概念，倡导多创多得的价值观。7、经营责任制考核针对各部门管理干部和部分管理骨干进行考核。8、引入“竞争性收益”的概念，以经营成果的相对评价代替绝对评价，通过各责任主体之间的竞争性比较确认其所创造的经营成果的真实价值。二、职能部经营责任制考核指标根据本部工厂的组织架构和管理职能划分，将管理部、财务部、制造部和工程部纳入2002年度内部经营责任制考核的责任主体，根据各责任主体职责分工的差异性，结合事业部下达的本部工厂经营目标，对各责任主体的考核指标设定如下：（一）制造部：指标项目权重目标值实际值得分备注内部净利润完成率60%2000万元财务部提供考核数据生产周期20%存货周转率20%35次财务部每月提供考核数据1）内部净利润完成率内部净利润是指达到事业部下达利润目标的基础上产生的节余部分。2002年内部净利润目标为2000万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发生变更时，内部净利润计算公式中的内部结算价指标也相应变化。第2页，共5页内部净利润完成率考核得分=（销售数量*内部结算价－实际材料成本）/目标内部净利润其中：内部结算价为事业部下达目标成本消化2800万基本利润确定；实际材料成本=期初原材料在制品库存+本期净采购-期末原材料在制品库存+差异2）生产周期：以系统订单下达至完工入库时间计算。由管理部负责提供数据。2002年的生产周期考核目标为：内销常规机型7天，非常规机型13天海外机型23天3）存货周转率存货周转率是指每月用于生产所耗用材料与当月平均库存的比率。2002年存货周转目标为35次。存货周转率考核得分＝当期耗用材料成本/平均库存存货周转率目标为第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月（二）工程部1）成品抽检合格率成品抽检合格率=1-成品抽检不合格产品数/成品抽检样品数成品抽检合格率考核得分={100-[（目标值-实际值）/0.1%]}*30%2）单台维修次数单台维修次数考核得分＝（1－实际值/目标值）*100％*100*20％3）质量整改有效性与事业部质量整改目标一致4）单台试产维修费用当年单台试产维修费用是指当年生产、当年安装、当年发生的维修成本与当年生产、当年安装的安装量之比，目标值为6.4元/台（三）管理部指标项目权重目标值实际值得分备注成品抽检合格率30%98.5％品质统括部每月提供考核数据数据单台故障次数20％4.26%质量整改有效性20％96%单台市场维修费用30%6.4元第3页，共5页指标评价项目权重目标值得分备注员工满意度50％65由事业部委托咨询公司进行测评员工平均培训时间20％以《培训效果评估表》进行评价全员劳动生产率30％1）员工满意度由事业部聘请咨询公司进行评价。目标值为65分。2）员工平均培训时间员工平均培训时间目标值与事业部考核指标相同。3）全员劳动生产率=总台数/平均总人数，2002年目标值为较2001年同比提高12%（剔除新增连接管、部装等项目）；（四）财务部指标评价项目权重目标值得分备注工厂利润达成率50％100%资金营运利润30％500万存货周转率20％35次1）工厂利润达成率由事业部于年终对本部工厂进行考核。2）资金营运利润财务部利用现资金通过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。2002年目标为500万元。3）存货周转率存货周转率＝当期材料消耗成本/当期平均库存三、分厂经营责任制考核指标按矩阵式管理的原则，由各流程牵头部门负责将相关指标直接分解到分厂一级，签订统一的分厂经营责任制。（分厂经营责任制指标随后另文下发）分厂考核指标主要包括：指标评价项目权重目标值得分备注成品抽检合格率40%98.5％全员劳动生产率30%同比12%生产计划完成率20%100%第4页，共5页费用控制率10%100％1）成品抽检合格率由工程部工程部进行分解；2）全员劳动生产率由管理部在各部门进行分解；3）生产计划完成率指制造部下达的作业计划完成率，由制造部负责分解测算；4）分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达；动力车间经营责任制考核并入制造部考核；四、职能部经营风险考核（一）制造部1、对于制造部不能按时交货而被销售公司形成的索赔，直接冲减内部利润。2、对由于计划责任、订单责任形成的呆滞物料直接冲减制造部内部利润。3、对于生产过程中节约的制造费用可直接增加内部利润。（二）工程部1、外部质量损失超过预算控制，按照超出总额的10％扣减效益工资总额。2、技改总目标为盈亏平衡，如出现亏损，则按照亏损额的10％效益工资总额。（三）管理部1、对于内部索赔机制管理部执行或考核不力，受到索赔单位投诉的，则按照投诉次数扣罚管理干部年终效益，每投诉一次扣罚100元。（四）财务部1、如到年终呆滞物料处理仍有余额（剔除有明确处理方案或责任部门的呆滞物料），则按照余额的2％扣罚财务部相关管理干部的效益分红额度；（五）加分与扣分项目根据内部承诺及事业部相关文件，对经营责任制加、减分事项规定如下：1、各部门因违反内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额2倍对责任部门予以扣分。2、对于各部门受到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决定予以适度加分。五、考核方式：年度经营责任制每半年进行一次测评，年终一次性考核。第5页，共5页年度经营责任制指标一经下达，除经营环境发生重大变化外，原则上不再进行调整。但当工厂内外部经营环境发生变化或某部门经营已失控时，经财务部、管理部测算属实，工厂总经理有权决定以管委会会议形式进行调整。六、收入分配方式：年度经营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。当部门考核得分低于60分时，部门管理干部不参与工厂的效益奖金分配。管理干部年度收益=年薪+年终效益分红其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总额（含效益分红和经营成果贡献）*各部门计提系数计提系数=Mi*Pi/∑(Mi*Pi)Mi=第i个部门管理干部的预算年终收益额Pi=第i个部门经营责任制考核得分