3_绩效计划（PPT51页)

第三章绩效计划PerformancePlan第一步请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？问题2：为什么？第二步请所有人画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？问题2：为什么？第三步请所有人画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？问题2：为什么？小游戏第一步请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？一般结果：“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。讨论1：为什么？核心：目的不清楚。例子：前台考核把接电话次数当指标等。第二步告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。问题2：看到了什么？一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。讨论2：为什么？核心：目标不明确。例子：很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。第三步告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题3：看到了什么？一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。讨论3：为什么？核心：没有标准。例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不知道。第一节概述一、绩效计划概念是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修改绩效目标以及实现目标的过程，是由主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程.绩效指标绩效目标绩效标准评价周期共同沟通二、绩效计划目的计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效指标绩效目标绩效标准评价周期三、绩效计划内容第二节绩效评价指标体系设计1、绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。2、四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度四种评价尺度量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。离散型连续型定义式的评价尺度。采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级用具有量的意义的数字表示不同的等级水平若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度3、绩效评价指标的基本要求1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性4易于衡量4、绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标5、如何设计绩效评价指标体系1基础理论在绩效评价指标体系中的运用2绩效评价指标的选择原则3绩效评价指标的选择依据4绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法5绩效评价指标体系的设计原则第三节评价周期决策1、定义所谓评价周期就是指多长时间进行一次评价。年度季度月度2、评价周期决策1）评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期短或长。2）企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。3）职位职能类型与评价周期a.中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。b.市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。3)职位职能类型与评价周期c.研发人员的评价周期①按照项目阶段确定评价周期;②可以按照时间周期对科研人员进行评价;③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。d.行政职能人员的评价周期随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。4)绩效管理实施时间与评价周期第四节绩效计划的制定一、绩效标准1、绩效标准：针对工作制定的要求员工在工作中应达到的基本要求。绩效标准职务标准职能标准经验、能力工作内容2、绩效标准的制定通过制定工作要项来制定工作标准。工作要项：职务工作中所包含的重要工作职责。工作说明书是工作要项的基础。例：秘书：笔录、打字、电话、信件、接待薪酬主管：人事、调薪、资料计算市场分析员：市场调查、编写报告、销售计划二、绩效目标1、绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，针对员工个人制定的一定时间内员工应完成的工作任务。2、制定绩效目标的SMART原则明确具体：Specific可衡量：Measurable行为导向功能：Action-oriented/Attainable切实可行：Realistic受时间和资源限制：Timeandresourceconstrained3、如何制定绩效目标制定绩效目标是制定绩效计划最重要的内容1.切实可行2.目标尽可能的量化-打字速度100/分-营业额增加20%-顾客满意率达95%-出勤率100%3.不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标4.必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中5.目标应该是动态的4、设定目标的四个要素用精确描述性的语言设定目标用积极的动词保证说明非常准确使用简单而有意义的衡量标准案例请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，联系将其改变成明确的目标：⑴厨房的破损度应保持最小⑵记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%⑶在12月1日前减少当前经营所需的费用⑷接电话要迅速，必要时要记录电话信息⑸在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元⑹在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8%⑺尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时⑻在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误⑼来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪⑽在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元绩效标准绩效目标PerformanceCriterionPerformanceGoal针对工作职务本身的要求可接受的水平众人所知销售额100万/月针对个人不同绩效水平的员工要求不同一般高于接受水平只有员工本人知道销售额120万/月，140万/月共同点：具体的，动态的，可衡量的，切实可行的，有时间资源限制的绩效指标，绩效目标与绩效标准的区别绩效指标绩效目标绩效标准IndicationGoalStandard评估的内容对员工工作的具体要求对员工工作的基本要求针对工作制定针对个人设定针对工作制定可接受的高于接受的可接受的项目名称项目名称以及具体工作结果项目名称以及具体工作结果年销售额2010年销售额为26年销售额为20-25年客户保持率2010年客户保持率95%年客户保持率90%三、绩效计划的制定（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完成工作？（4）花费多少?使用那些资源？四、绩效计划的步骤准备阶段沟通阶段制定计划阶段五、绩效计划的特征1、管理者与员工双向沟通的过程2、是关于工作目标和标准的契约3、是全员参与的过程六、绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺总结绩效管理流程绩效管理由四个环节组成：绩效计划绩效监控绩效考评绩效反馈绩效计划目的在绩效考核中能给被考核者有一个明确的目标，有一个中心思想作为老师平时工作的指导；让考核者明确所考核的项目以及所占比例；并制定明确的行动计划让老师作为工作准则。绩效计划职位名称：教师任职者签名：上级管理者签名：计划适用于至项目内容目标权重行动计划教学工作1.上课2.选择教材3.备课4.课后辅导5.上课课时6.课件制作7.试卷制定与批改8.态度1.上课生动，内容熟练2.学生得到适用的教材；3.备课认真全面4.能对有需要的学生进行课后辅导5.每周上课课时达十节以上；6.课件生动、清晰、重点突出7.试卷制定难易适度，能全面的检查学生学习掌握情况。8、学生评议率9、学生出勤率、教师迟到早退10、答疑的及时及准确11、工作热情20%10%15%5%5%5%10%在开课前一个月选择好学生适用的教材；上课前一天做好课件以便学生预习，上课认真负责。随时准备回答学生提问。每个老师一周被安排课时达十节以上;试卷制定参考多方面资料，全面检查学生学习情况。科研与学科建设1.发表论文、论著2.引进新的教学手段在与任教的该门学科相关的学术杂志或期刊上发表论文论著；参与与该门学科有关的学术讨论会；为学科引进新的教学手段；为学校引进在该门学科上有一定建树的教师人才。各占15％每学期能在与该任教学科相关的学术杂志或期刊上发表论文、论著。在一年的教学中能开发一些新的科研成果。每个学期都能参加或组织一些相关的学术讨论。每个学期都能改善或者引进一些新的教学手段。A公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在A公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。返回HR和直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈返回职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告。销售部小张的考核得分销售部的小张今年干的不错，他按照去年的考核办法，对照“销售业绩量化考核表”自己计算了一下，估计应当是全销售部得分最高的，他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋的。因为自己今年的“销售收入”指标完成量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成得也相当不错。但是，当小张拿到