4、有效绩效管理

有效的绩效管理关于绩效管理绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与期望；许多企业管理者承认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。尽管绩效管理存在缺陷，但多数企业仍然坚持实施绩效管理，并投入巨大人力物力不断重新设计本企业的绩效管理程序，因为在直接效果上，绩效管理可以在晋升、工资调整、纪律处罚等提供可以应付的支持对有战略眼光的管理者而言，绩效管理可以架起表达期望与建议的平台，并提供了管理与提升业绩的机会1）组织目标分解与落实工作的工具2）是一个持续的沟通、交流的过程3）是工作责任/目标与期望的表达4）是主管与员工间获取承诺与支持的活动5）是防止业绩不佳和共同提高绩效的工具绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/反馈的持续交流的过程1）惩戒员工的工具2）强制下压工作任务的手段3）简单的填表格或绩效评估/考核4）绩效低下时绩效改善与发展的催化剂绩效管理是什么绩效管理不是绩效管理四大目的目的一、组织目标的落实与达成1）通过绩效管理分解组织战略与目标2）传递绩效责任与压力3）及时发现问题并纠正绩效偏差目的二、为人事决策/决定提供依据1）人事决策，如升迁、任免、加薪都牵扯和运用绩效考核的结果2）通过对绩效结果的恰当管理与激励，有助于员工的动机激发目的三、改进管理程序/方法与计划1）提升员工甄选标准2）通过绩效诊断，有目的改善妨碍员工绩效发展的程序目的四、员工回馈与发展1）确认培训与发展需求2）回馈以帮助员工发现不足与问题并认识自己的潜力——绩效管理对经理的回报1）落实绩效责任与目标2）表达期望、获得承诺并密切与下属的工作关系3）掌控业务进程与信息4）及时发现问题并纠正绩效偏差5）通过有建设性的反馈，提升员工能力与发展正确的行为实施绩效管理的意义——对经理的要求•正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）•明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。•认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标•有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）•适时沟通与绩效偏离记录的习惯——绩效管理对员工的回报1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）——对员工的要求•理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）•明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）•承担绩效责任并做出承诺•有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践•养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯为什么要实施绩效管理-管理者要求为什么要实施绩效管理-个人要求•1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）•2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）•3）寻求上司的支持与所需资源（责权、工具、渠道等）•4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）•5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）绩效管理的一个系统的过程战略规划层做什么/为什么督导战略目标使命与价值薪酬-激励愿意做考核-反馈目标-计划使行动能力-发展沟通运营层绩效管理层明确方向管理方向分解方向远景、使命、侧重点3-5年目标与战略年度目标与几个关键行动瀑布式目标落实与几个关键行动进行计划绩效准备绩效评估与反馈绩效激励与改善建立绩效模型一、任何一个绩效管理系统都是一个持续的循环。1、典型的绩效循环周期为一年2、但特殊改变：1）商业周期，或2）员工晋升/调职，或3）项目/任务期限/周期二、典型的绩效管理循环期一般由四个阶段或任务构成：1）起始之绩效计划2）中期/结束之绩效评估3）绩效结果之正式反馈4）对绩效结果的奖惩以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导绩效管理循环流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环建设步骤改进培训发布实施评估TIPEI建设程序建设情况目标管理长期战略目标-年度目标-季度目标-月度目标-周目标的目标体系链。周、月个人目标保部门月、季度目标，部门月、季度目标保公司年度目标，公司年度目标保公司长期战略目标，这一体系的构建保证了全员对目标的关注。绩效考核各单位目前已能结合自身情况制定适用于年度实际的考核办法；各单位均能认真按照考核办法实施月度考核，能突出工作重点进行考核；全员的绩效考核体系已经建立。短短3年能够建立全员考核体系，且能按照绩效考核的步骤自主有序开展，仅从这一点就充分证明分公司绩效考核工作走在了很多企业的前面。奖惩兑现通过运行，单位间的差距已大幅拉开，员工的薪酬收入与业绩直接挂钩，单位间分配格局的打破鼓励了生产单位、项目建设单位的工作积极性，员工层收入格局的打破在极大的激励了优秀员工。以业绩来调整薪酬分配的格局已形成。建设成果目标管理绩效考核奖惩兑现1、月度、季度考核评估制度。2、月度绩效考核评估规范表单。3、专项考核细则规范文本4、绩效考核上报系统。1、周报、月报、周报制度。2、项目的关键要素管理。1、月度分值与奖金申报系统。2、《员工奖惩办法》草案。整体问题-绩效管理绩效管理缺乏系统性管理体系不健全过程监控不足沟通反馈不畅人为风险大激励手段少模块联动不足问题-目标管理1、目标的构建方面按照目标的理论构建过程应：具体明确、可衡量、可操作、有现实意义、有期限，且考核双方都应确认。通过分析分公司目标管理体系的各目标链发现，目前长期战略目标能很好的把握这些原则，年度目标有部分存在定义模糊、难量度、操作性差的问题，各单位月、季度目标、个人周目标则明显存在不符合SMART原则的情况，大多出现定义模糊、期限不明确，且考核双方的沟通确认不足。2、目标的责任落实虽强调责任的落实，但由于目前岗位说明书的不完善、趋利避害的心理作用使目标责任人有推诿的可能；考核人对于其被考核人的目标实施过程缺乏有力的监督和落实，考核时对于责任人为折中处理，导致目标的责任无法落实，助长了推诿扯皮风气的蔓延。3、学习研究深度目标管理作为很重要的管理工具，要通过学习来系统掌握操作的方法，通过研究和创新变化将理论与实际工作很好的结合，盲目的套用和不当的使用只会造成目标管理流于形式。如管理类和生产类工作在运用目标管理的方法上就有很大的不同，通过几年来的推行，各个单位在目标的管理方面手段仍很欠缺。4、专业部门、责任人的推进相关专业部门在目标管理的推进过程中指导力度不足，在目标管理的专业性培训、及时的跟踪指导工作开展较少；部分单位责任人对于本单位的目标管理也缺乏系统性的指导。造成目标管理工作向基层深入的深度不足。5、目标体系的积累通过几年来的不断推进，目标体系的架构已经形成，但在指标辞典库的建设方面还有待完善。由于缺乏目标辞典库，在年度目标确定、细则的编制等方面的管理成本很高，很大程度上制约了绩效管理的工作开展和整体推进。问题-绩效考核1、绩效考核实施环节不够规范绩效考核是通过客观评估目标的实施过程和结果，提出绩效改进意见和计划从而改善个人绩效，进而提高组织、企业绩效的管理工作。当前分公司绩效考核比较凸显的问题是考核重结果、轻过程，重后果、轻效果。考核双方在实施完绩效考核评估过程后，对于绩效的改善跟踪较少。这一点会给被考核方造成绩效考核仅是对个人工作结果检验的印象，降低了对于绩效提高这一重点的关注。2、考核的标准有待完善绩效考核专项考核细则编制一直是年度绩效考核工作的难点，考核标准的制定要遵循对指标的年度工作具有指导性、可量化性、可操作性等原则。从几年来细则的编制情况来看，存在着指导性较弱、量化度不高等问题。从2007年开始实施细则测试以来，由于受到专业性的限制，绩效考核办公室在测试过程中也很难提出具体指标工作水平提升的指导性、建设性的意见，测试的重点也主要集中在量化度、操作性的判断上。3、考核中的误差现象普遍存在绩效考核带有很浓厚的西方管理色彩，国人的中庸之道、平均即和谐的思想给绩效考核带来了很大的阻力。目前绩效考核工作中有可能会遇到的现象在分公司也有体现：如考核趋中、标准误差、晕轮误差等。误差的存使是单位、员工对于考核的态度越来越冷淡，应付了事。4、培训学习绩效考核作为绩效管理的中间过程，操作复杂，从考核评估到沟通反馈等等，这一系列的过程都需要考核人的有很强的考核技能。目前各单位在绩效考核环节操作技能方面仍相对较弱，还很缺乏处理考核问题的应变能力。这一点有专业部门在绩效考核推进过程中指导力度不足的原因，也有各级考核人不注重通过学习提高能力的因素。问题-奖惩兑现1、激励的措施和方法还很欠缺目前绩效考核多采用的方式是扣分制，通过评估的方式发现工作中的失误，这种考核方式在绩效管理的初期效果很明显，但随着考核工作的推进，负面的影响逐渐显现，过多的惩戒措施会降低员工的积极性，而对于绩优员工的激励措施相对较少。这种局面长期存在，员工会认为考核是挑毛病、找麻烦的工具，抵触情绪会上升。2、奖惩兑现细则未出台目前在奖惩兑现的手段上相对比较单一，业绩兑现作为其主要手段。在以薪酬总额管理的局面之下，过度增加业绩奖励这一手段在实施上存在一定困难，更多的可以从非物质类的奖励着手考虑。目标管理-解决方案1、加强目标的沟通环节，双方的沟通环节的完善将会很大程度上降低对考核人目标结果评价的偏差和误差，且各级领导要起到示范带头作用，通过管理的传递来推进目标管理；2、明确在时间节点和工作完成效果的统一评价标准，以便于各环节在考核时有明确的支持依据。3、制定具体详细的培训计划，做好培训辅导和咨询指导工作。4、在长期战略的指引下，各单位要合理分解分公司的规划目标，同时向岗位进行合理分解。各单位要形成具体可实施的目标计划，构建适合自身实际的指标库，通过各专业部门的实践、分析和汇总，最终形成在长期战略期内有效的指标辞典库。绩效考核-解决方案1、绩效考核本身是一项技巧性很强的工作，如何更合理的把握和实施各个环节，各级考核人要提高绩效考核的能力，主动学习、积累考核的经验。绩效考核的具有很强的导向作用，各级考核人要充分的意识到手中考核权的作用和目的，合理使用，发挥积极的导向作用。2、各部门应不断发现问题进而完善细则，计划采用月度评估检测的方式，由被考核方对细则条款进行检测，对于需完善的部分提交上级主管审定后重新实施。奖惩兑现-解决方案1、注重及时调整细则，保证激励效果。同时加强考核细则的配套完善。2、积极研究除薪酬等物质类奖励之外的奖励措施。山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案——考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。。。。绩