流通行业绩效奖金年终奖金发放办法（通用模板）（DOC6页）

1课程内容目标管理与绩效考核一、绩效管理的正确思维与常用工具分析二、绩效考核推行的难点问题与解决对策三、如何确保绩效管理体系有效执行2第一单元绩效管理的正确思维与常用工具分析32007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”4看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？1、固定年薪800万美元新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；1、82场常规赛只参加55场2、罗德曼赛场表现平平3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意原来的激励合同：5四种类型的员工态度高能力弱能力强态度低次品极品废品毒品毒品废品次品重用培养提防干掉极品6思考一：绩效考核与绩效管理的区别?没有过程的结果是偶然的；没有结果的过程是无效的；有结果有过程的，才是必然。绩效考核重在“考”，在乎的是结果；绩效管理重点是“沟通”。7思考二：企业为什么要推行绩效考核?9企业推行绩效考核的三大原因1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段–没有规矩，不成方圆；–理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系；–没有附带奖罚的要求是无效的。102、确保企业年度战略目标的达成–上、下级的目标一致性；–横向部门的目标一致性；113、通过“绩效沟通反馈”持续改进–员工个人能力与业绩改进–企业整体流程与组织系统改进122、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立绩效管理六步法之逻辑关系13小组讨论•根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本公司目前的绩效考核现状，您认为在考核方面哪些环节比较存在突出问题？•每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。14五大典型的考核工具1.360度测评—德能勤绩2.飞行检查—职责规范考核细则3.KPI—关键绩效指标4.MBO—目标管理法5.BSC—平衡计分卡15工具之一：360度测评—德能勤绩优点：考察较全面，操作简单；适用于岗位晋升、人员调整轮换岗位。问题：评分主观，没有依据；人际关系导向明显；不适合用于工资奖金分配。16•不在餐厅用餐扣1分。•发现浪费现象一次扣1分。•违犯外出纪律一次扣1分。•少参加一次培训扣1分。•违犯部门纪律一次扣0.5分。•违犯其他制度酌情扣分。•客户投诉一次扣2分。•出现一次安全事故扣2分。工具之二：飞行检查—员工行为规范考核细则优点：考核内容具体、细化，全面，针对性较强；比较适合用于基层岗位。问题：对主管的日常检查和记录要求较高，以扣分为主，偏向负激励，员工抵触情绪大，执行难度大，主管喜欢做好人，流于形式。走动式管理1718工具之三：KPI—关键绩效指标80/20原理：80%工作业绩；20%关键行为指标。19工具之四：MBO—目标管理法20工具之五：BSC—平衡计分卡财务客户流程学习成长因果驱动21平衡计分卡----何谓“平衡”外部财务领先结果定量短期目标内部非财务滞后过程定性长期目标22讨论•讨论：公司“品质目标”如何用平衡记分卡来分解？–财务方面？–客户方面？–流程方面？–学习与成长方面？财务：降低品质异常损失金额客户：产品质量投诉率、客户退货产品数量等内部运营：质量控制达标率、体系符合率，SOP达标率，不符合项整改率等员工：创新学习、QC小组活动有效提案数，质量分析工具应用于培训普及率、QC人员流失率等。23第二单元绩效考核推行的难点问题与解决对策24绩效推行的难点及对策技巧之一：•企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？25•企业的绩效考核可以分为三个层次一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门；二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议；三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。26企业级KPI如何提取：战略地图27部门级KPI如何提取：矩阵分解图一28个人级KPI如何提取：矩阵分解图二29参考资料一：绩效目标卡模板“3211”模型：三项核心指标，两项需改善指标，一项耗时指标，一项其他调节指标。（注意：目标设定，上级与下级充分协商，达成共识。）32目标编制的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以衡量的•Attainment可以达到的•Relevant战略联动性的•Time有时间性的33SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本月30号前，要完成销售500万，其中新客户3个，且销售不少于50万；34项目目标值的三种水平线：•最低目标（0分—60分电网基准值）；•考核目标（100分—目标值）；•挑战目标（120分---超额另外奖励）；35关于定性指标量化的深度思考•理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；•然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。36绩效推行的难点及对策技巧之四：绩效考核要数据量化，企业目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核？371.建议在选择关键指标KPI时，前期充分了解企业的数据基础，对于明显现阶段无法提供的数据，暂不纳入考核指标；2.但对于非常重要也必须要考核的内容，可以暂不考核这个指标，而是先考核建立这个指标的日常记录行为与流程规范，一步步提升；3.为了尽量减少考核数据的压力，建立正式员工考核表与部门KPI指标库的二级管理机制，即每个岗位真正考核只有3-5个指标，但可以不定期从KPI指标库调整项目，以聚焦关键项目；38看板管理：•公司层面：–月度公司目标公开•员工层面：–月度考核分数公开；–每周员工行为纪录；看板管理威力无穷！让一切过程目视化！39如何定位数据来源1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证；3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具1：《各部门横向绩效数据表》工具2：《部门内部员工绩效数据表》40中高层主管是整个企业考核体系运行的核心环节，特别要强调跨部门数据的横向提供，以确保部门考核的执行力工具1：《各部门横向绩效数据表》41工具2：《部门内部员工绩效数据表》中高层主管要养成对本部门内部员工日常检查与记录的习惯，以提成部门二级考核的执行力42绩效推行的难点及对策技巧之五:•绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？43如何处理不同部门的内部考核平衡1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；2、“以己为主，以低为主”的关联责任考核；3、“部门\岗位的复杂系数”的调节处理；4、提高定性绩效工作的难度与标准值；5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；44绩效推行的难点及对策技巧之六：•企业各部门主管打分满分主义、形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”？45绩效评分如何破除“满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。46绩效推行的难点及对策技巧之七:•绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？47绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模型•1、基准比例法；•2、相对系数法；•3、马太系数法；•4、二次分配法；48合理使用考核分数：•绩效工资挂勾时，跨部门排序要尽量避免；•通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门经理考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。员工月度绩效工资＝部门月度绩效总额×∑本部门人员岗位系数×月度考核分数本人岗位系数×月度考核分数49•年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。50第三单元如何确保绩效管理体系有效执行51•实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”科学量化的KPI考核表考核结果的合理挂钩全过程绩效检查记录与辅导沟通50%30%20%52在绩效管理中，有效沟通的三大价值1、打造团队增进感情；2、确保绩效目标实现；3、实现工作持续改进；53讨论：某企业绩效面谈情景再现•根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？•请每个小组讨论后，选一个代表发言。54绩效面谈案例分析(1/4)经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户……经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。55于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……绩效面谈案例分析(2/4)56经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看……..绩效面谈案例分析(3/4)57.....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个季度评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈案例分析(4/4)58绩效面谈前的准备工作•1、考核期初目标约定，绩效计划商讨确认•2、日常行为观察与数据记录•3、正式面谈前的提前通知（一周），让员工做好相关准备•4、公司HR酝酿面谈的良性文化氛围配合•5、接受必要的绩效面谈沟通技巧培训•6、客观提前完成对下属的绩效评价•7、思考规划员工下阶段的绩效重点与改进计划•8、做好心理及情绪的准备（针对特别人员）59绩效面谈的九个步骤：1.良好的开场白，取得心理认同；2.主管简要说明本次面谈目的与议程说明；3.主管以坦诚，友善的态度告知绩效结果；4.请员工自我评估陈述，主管认真聆听；5.根据日常行为观察及绩效记录，主管提出观点，提出表扬与问题点；6.重点请员工讨论问题产生的原因，协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；7.双方明确提出下阶段具体书面的行动计划；8.主管询问员工还需要什么支持与帮助？能为员工做什么？9.主管总结面谈要点的共识确认，并再次正向鼓励员工，双方签字。601.微笑---沟通最好的润滑剂2.有效提问(封闭式+开放式)3.同理心聆听(简明重复+积极回应)4.建议性反馈•少用命令式，多用分享式•简洁表达，学用三点论绩效面谈的必备沟通技巧61如何面对面谈中的异议与僵局•提前设想特殊人员，特殊面谈时间与环境；•给自己积极的心理暗