7绩效管理(一)

周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。思考题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？第七章员工绩效评估第一节员工绩效评估的目的和原则一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果绩效评估（Performanceappraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程绩效管理（Performancemanagement）是为实现预定目标，对工作全过程的控制和评估。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化节约管理者的时间成本帮助实现战略目标和工作目标评价目标完成情况明确工作效果好坏提升企业核心能力为人力资源规划、人员甄选、员工调整、培训开发、生涯管理、薪酬管理、劳动关系管理等提供依据明确工作目标的效价和期望概率激励提高自身绩效，开发自身潜力提供表达愿望和期望的机会了解自身的优缺点及其能力明确改进的方向和措施确定培训需求并实施绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据（二）为薪酬调整提供依据（三）为激励和奖惩提供依据（四）为员工培训和职业管理提供依据（五）为员工调整提供依据（六）为组织和员工的沟通提供渠道三、员工绩效评估的原则（一）公开透明公开评估目标、标准、方法、过程、结果（二）客观公正建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主（三）多层次、多渠道、全方位包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面（四）经常化、制度化能全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能四、员工绩效评估的主体（一）直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通（二）同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争（三）评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准（四）下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满；不重视下级的意见；不全面了解上级（五）外部专家有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高（六）客户是组织外部人员，有利于评估的公正优点：促使重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念缺点：没有统一标准；操作有难度第二节员工绩效评估的程序一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评估的对象、内容和时间等目的不同，其对象和范围也不同目的对象不同，其评估重点也不同目的、对象和内容不同，其评估时间也不同二、确定评估的标准和方法（一）确定绩效评估的标准绩效评估标准的类型绝对标准。是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类相对标准。是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境的指标M可度量的Measurable数量化的行为化的数据和信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现在适度的时限内时限过高或过低的目标期间过长R现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时现的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量每月、年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、季度由于旷工而消耗的劳动时间（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率重复检测的百分比返工（或废品）百分比故障或停工时间的百分比供货及时率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本投资回报率毛利率错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率商品周转天数商品配送天数（二）选择绩效评估的方法绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法三、收集数据四、分析评估五、绩效评估反馈是指将评估的情况反馈给评估对象一般有两种形式：绩效评估意见认可；绩效评估面谈绩效评估面谈的技巧对事不对人点出差距找出原因落实行动计划六、评估结果的运用运用评估结果可以为人力资源管理的各项活动提供依据可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题评估结果运用示例骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员工分类图三、员工绩效评估方法的发展（一）目标管理（Managementbyobjections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准绩效目标的设定目标管理法的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标•明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标•上下级共同确定各层级绩效目标•上下级就绩效标准及如何测量达成共识•发现异常绩效水平并分析原因•上下级就绩效改进达成共识•制定解决办法和矫正方案•为目标修正提供反馈信息•确定各项绩效目标的重要程度•确定各项绩效指标的重要程度•上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认•根据组织战略及考核结果调整绩目标•为新一轮绩效循环设立绩效标准•上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识目标体系董事会总经理部门经理主管员工公司战略年度经营计划公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标设定目标的方法组织架构岗位描述上级目标职责、任务当期工作重点特定对象绩效目标数值/衡量方法范围性质内容优先顺序绩效目标的达成上级传达绩效目标下属起草目标草案下属目标确定双方达成共识上级审阅并反馈意见下属修改目标草案沟通（二）标杆（Benchmarks）超越组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略标杆是指最佳实践或最优标准在全行业甚至在全球视野上寻找基准是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法注重比较和衡量基于标杆超越的绩效评估体系•全面了解企业现状•审视企业战略及策略•绘制流程图，分析诊断关键业务流程•找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）•根据企业实施标杆超越的具体目标：•选择内部标杆•选择竞争标杆•选择行业标杆•选择最优标杆•收集标杆数据•收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据•通过多种途径进行各类数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集4.比较与分析确定绩效标准5.内部沟通与交流6.采取行动并及时反馈信息•制定具体实施的推进方案•优化关键业务流程•调整实施方案•提供反馈信息•自上而下就标杆超越的实施进行沟通•讨论并适时调整绩效标准•确认各层级的绩效标准•找出绩效水平的差距所在•分析差距产生原因•设计标杆超越的绩效标准持续循环的标杆超越（三）360度绩效评估（360degreefeedback）法员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效360度绩效评估表举例（GE研发中心）项目评估评定标准上级同级下级其他工作目标•清楚理解研发中心的工作目标•以身作则，致力于研发中心的工作目标•随外部环境变化，及时完善公司的工作目标以顾客为中心•以顾客满意为工作的最先考虑•发展业务之间、功能之间、团队之间的相互关系•以最快的速度满足顾客的需要团队工作•迅速实施加以改进的好的工作方法•发挥作为一名团队成员的积极作用•热情支持团队成员，对团队的错误承担责任自信•承认自己的力量和局限，境况不佳时也能坚定信心•公开诚实地和大家一起探讨问题，易于接受新思想沟通•本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度沟通发展技能•和团队成员一起分享知识和专业技能•确定富有挑战性的目标，提高水平和开发新技能（四）关键绩效指标（Keyperformanceindex，KPI）法关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通关键