8第八章政府绩效管理

第八章薪酬体系设计本章学习目标1.理解薪酬体系的设计步骤2.了解岗位分析和评估的方法3.能够分析影响企业薪酬水平的因素4.了解薪酬市场调查的步骤和方法5.掌握薪酬体系和绩效奖励体系的设计方法第一节薪酬体系设计的步骤薪酬体系的设计可以遵循以下几个步骤。一、确定薪酬战略企业根据自身不同的情况和发展阶段采取不同的薪酬战略，企业的薪酬战略也会随着企业战略目标的调整而发生变化，企业可以通过薪酬战略的调整来适应企业的不同发展阶段。二、进行岗位分析对企业各个岗位进行的岗位分析可以清晰地反映各个岗位的工作性质、岗位责任的大小、岗位工作环境以及岗位的任职资格等，企业可以根据这些客观依据来制定薪酬水平。三、实施岗位评估为了保证企业薪酬体系内部的公平性，企业要对各个岗位进行评估，通过岗位评估可以了解企业内部各个岗位之间的相对价值，因此岗位评估也是企业进行薪酬调查的基础，通过岗位评估可以对企业内部各个岗位之间以及不同企业岗位间的薪酬水平进行公平、客观的比较。具体的实施步骤和内容会在后面的部分进行详细讲解。四、薪酬市场调查企业通过薪酬市场调了解企业在于企业所在同一地区、所在行业相同的企业中薪酬水平所处的地位，这样可以方便企业对于自身薪酬水平进行及时调整，既可以避免企业薪酬水平高于市场的平均水平而增加了企业人力的资源成本；也可以避免企业薪酬水平低于市场水平，而导致企业员工的流失等负面影响。通过对薪酬水平的调整以保持企业薪酬外部的竞争性。薪酬市场调查的对象企业是所在同行业或者其他行业中与本企业存在竞争关系的企业，薪酬市场调查的内容包括本企业所在行业的整体薪酬水平、竞争对手的薪酬水平以及企业所在地区的平均薪酬水平和生活水平等。薪酬市场调查可以采取查阅政府部分调查资料的方式，也可以委托专业的调查公司进行调查，多数企业会采取问卷方式进行薪酬市场调查。五、确定薪酬水平与结构薪酬水平是指以某个角度为切入点，在一定的领域内考察企业员工薪酬水平的高低程度。企业的薪酬水平直接影响着企业的外部竞争力，而其对稳定员工队伍也同样起着非常重要的作用。薪酬结构是指企业内部员工薪酬构成及各个部分所占的比例的不同以及所能起到的不同效果和不同的激励作用，企业可以以企业的战略和人力资源管理战略来确定企业薪酬的构成。第二节岗位分析与评估一、岗位分析岗位分析是对企业针对各个岗位的性质、承担的任务和职责、面对的劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位说明书/岗位说明书等人力资源管理文件的过程。1．岗位分析的内容（1）工作的内容是什么（what）?（2）由谁来完成（who）?（3）什么时候完成工作（when）？（4）在哪里完成（where）?（5）怎样完成此项工作（how）?（6）为什么要完成此项工作（why）?2．岗位分析的作用（1）制定企业人力资源规划。人力资源规划是根据企业的发展目标与内部环境的变化，预测企业未来的人力资源的需求与供给状况，并通过相应的计划使人力资源预测与计划的重要依据。（2）招聘和员工配置。岗位分析的结果是岗位说明书，明确既定岗位的工作所需的经历、能力、技能和学历等条件。岗位说明书是企业招聘和配置员工的基础和依据，避免了选人用人的盲目性。（3）制定绩效考核标准。员工绩效考核的指标中，无论是定量指标还是定性指标都与岗位说明书息息相关。只有明确了岗位相关信息，才能设计出科学的绩效考核标准。（4）为员工培训和发展提供依据，岗位说明书中明确了任职员工所需要的知识、技能和其他条件，为员工的培训和发展提供了依据。企业可以据此来制定培训和发展的计划，使新员工能更快适应新的工作岗位，使老员工通过有的放矢的培训提高业绩水平。（5）实现优化的岗位配置。通过岗位分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，找出岗位配置的不足之处和不合理的因素。建立在岗位分析基础上的岗位配置可以帮助企业实现流程的合理化以及人力资源的优化配置。（6）进行岗位评估，从而设计合理的薪酬制度。岗位分析是岗位评估的前端步骤，是开展岗位评估的基础。而岗位评估则是设计合理薪酬制度的前端步骤，是薪酬体系设计的必要前提。下面将详述岗位评估的相关内容。二、岗位评估岗位评估通过一套逻辑和系统的方法分析岗位对企业的影响程度以及岗位任职的复杂程度，从而对不同岗位的“相关价值”进行有效地评估，通过岗位评估合理判断企业内的岗位级别。企业通过岗位评估可以将各个岗位的“相对价值”得出一个量化的价值，并且以各个岗位量化的价值为基础建立一套有序的岗位分类体系。企业还可以通过岗位评估来建立岗位分类体系，区别岗位级别，建立职业晋升发展的通道。这些也是企业进行岗位评估的目的。岗位评估针对企业各个岗位，并不是岗位上的员工。通过岗位评估所得出的是企业内部岗位间的相对价值，而不是绝对价值。企业通过岗位评估可以使员工清楚地了解各个岗位之间薪酬上产生差距的原因，并且清楚了解企业如何制定薪酬差额。此外，企业可以通过岗位评估使员工更好地了解企业各个岗位之间的差别，明确自身努力的方向，向更适合自己的岗位或者更高的岗位而努力。1、岗位评估步骤企业岗位评估的步骤主要由5部分组成。企业以岗位说明书作为岗位评估的基础，以岗位说明书来确定企业中岗位的层数，并且在实施岗位评估前选择恰当的岗位评估要素，实施岗位评估并最终在企业中进行一致性的核查以决定岗位的级别。岗位评估的具体步骤如图岗位说明书是岗位评估的基础。企业通过岗位说明书对被评估岗位汇报的直接主管、被评估岗位的工作内容、主要职责、管理权限以及主要的任职资格进行确定。企业要进行岗位评估，必须以岗位说明书中的有关信息为基础，结合对岗位工作的了解，对岗位进行正确的评估。通过岗位说明书了解各个岗位之后，就可以开展对岗位层数确定的工作。企业中存在着不同层数的岗位级别，企业可以以本身的规模、扁平化还是多等级的人力资源策略来确定岗位的层数。企业在确定了岗位的层数后，就可以进入岗位评估的实施阶段，确定进行岗位评估时所要评估的各个岗位的要素，岗位评估中的要素比较法应用非常广泛，同时也是非常重要的评估方法。岗位评估中的要素比较法是指通过确定企业中各个岗位一些普遍存在的要素，对岗位进行价值评估。这些要素与评估企业内的岗位“相对价值”存在直接联系。企业所确定的每个评估要素可以分成不同的层次，每个评估要素的各个层次描述对应不同的岗位级别。在确定好企业的岗位评估要素后，企业可以组织一个专门的评估小组，以独立的项目团队形式进行岗位评估工作。评估工作以岗位说明书为基础，并且对各个评估要素的不同层次的描述进行评分，最后将这些评分进行加总，最终得出被评估岗位的总分。岗位评估的得分对应一个相应的岗位级别，不同的岗位级别又对应着不同的岗位任职要求，也对应着对企业影响程度的不同。当岗位评估工作结束后，应当由相关负责人（企业的某个部门或第三方的咨询机构）对各个岗位所对应的级别进行综合性的回顾与调整，以避免出现主观评定中不合理的现象。2、岗位评估的常用方法排序法、分类法、要素比较法和点数法是岗位评估的常用方法，其中要素比较法和点数法的运用范围最广。各个方法的具体内容如下表岗位评估常用方法评估方法内容排序法将企业所有的岗位全部列出，然后以企业事先制定的某个或者某些要素对这些岗位进行简单排序，并且列出岗位的相对位置排序法操作比较简单易行，但排序法只能对岗位的大体顺序进行排列，而不能够得出精确的结果，而且不能十分清晰地区分基本平级的相邻岗位之间的差别分类法以事先制定好的某一个或者某些要素为依据将企业中所有的岗位进行分类，可以先将这些岗位分成几大类别，再将几大类别划分为若干小类，最后在运用排序法在各个小类中将岗位进行排序要素比较法这是一种更加复杂的排序法，与排序法仅以某些要素对岗位进行排序的方法不同，要素比较法根据评估要素针对不同的岗位进行多次对照和排序，而且对同一职位也进行多次排序，并且赋予不同的要素以不同的权重，最后将各个职位综合排序以及所得到的分数进行汇总，最终得出该岗位的得分点数法根据岗位说明书中所列出的信息，提炼出各个被评估岗位的关键的要素，并分配每一个要素不同的权重，再对每一个要素进行分级，对每一个级别给出分数，最后汇总该被评估岗位的各项得分，最终得出该岗位的得分海氏三要素评估法海氏三要素指的是知能、解决问题和应付责任这三个要素。各个岗位应该承担一定应负责任，是海氏三要素评估法中所认为的岗位存在的最关键根本，也就是该岗位的产出。如果企业想要获得产出，应该进行怎样的投入呢？那么就要求该岗位上的员工具备相应的知识和技能，即知能。当具备知能的员工通过相应的知识和技能来解决在工作中所面临的问题时，就获得最终的产出——应负责任海氏评估法以这三个方面的因素为依据和评估标准为被评估岗位进行打分，最后得出该岗位的评估分数，这个评估的总分相对于知能得分、解决问题得分和应负责任得分的总和3、岗位评估的要素设计在进行岗位评估设计之前，首先要明确岗位评估要素必须能够反映岗位任职复杂度以及岗位对企业的影响度。企业在设计岗位评估要素时，可以从岗位构成的关键要素出发，将岗位评估要素分为“输入”、“过程”及输出这三个方面。岗位评估要素中，“输入”是指为达到岗位存在的结果对岗位哦所进行的必要的相关资源的输入。岗位评估要素中，“过程”是指为了能够充分利用输入而产生输出必须经历的相关工作过程。岗位评估要素中，“输出”是指被评估岗位的存在是为了能够实现在企业中的功能获得的结果。以“输入-过程-输出”模型与要素作为基础选择的原则，如下表岗位评估要素示例输入要素一知识技能与经验岗位所需的知识、技能和经验的要求的反映过程要素二工作沟通岗位所需进行的人际沟通、内外部沟通及团队合作的反映要素三工作复杂度岗位所需面对的工作对象的复杂度、所需处理问题的复杂度、岗位的工作性质、创新性及变革性的反映要素四管理范围岗位所需负责的管理幅度与层级、岗位对应的主管职责、资产管理、管理区域的反映要素五决策与责任岗位所具备的决策权、自主权和承担的责任的反映输出要素六贡献与影响岗位对组织的贡献和影响的反映在设计岗位要素是，企业还需要根据自身的岗位层数进行要素层级的划分，以便在岗位评估时进行相应的打分。要素一：知识、技能与经验。本要素主要对应的是岗位所需的知识深度以及岗位所需的知识、技能的广度与多样性，如下表岗位要素一的层级层级要素一：知识、技能与经验1该层级要求任职者只需掌握基本技能，也就是对常规例行工作的基础知识有所了解，能够遵循简单的书面或口头指导。可以阅读不同的参考并能够摘录有效信息，并且具备基本算术技能。在某些情况下要求能够操作标准化的机器、打字或者参与与工作相关的信息查询、记录及传递工作。2该层级要求岗位任职者掌握行政或技术知识的宽泛技能，也就是能运用某一专业领域的较宽泛或部分领域较深入的知识，可以完成几个不同规定和多重步骤工作的收集、组织、验证、制作及数据分析工作。在某些情况下可能要在规范的标准下使用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造工作。3该层级要求岗位任职者掌握专业领域的基础知识，也就是能够掌握专业领域的技术、行政方面的广泛知识，并熟知相关的政策与流程，并且能够以这些规定的原则为基础来决定一系列行动的方案；能够通过多种培训使用更为复杂的设备；能够对复杂的信息进行分析和诠释；能够对现有表格、流程及方法进行修订。4该层级要求岗位任职者是专业领域的专家，也就是可以在某一专业领域具有精深的理论知识和实践经验，即是这一领域的专家。能够熟悉运用先进的知识和经验设计新方法、新项目及流程，包括深刻理解至少一个相关分支领域的实践问题。5该层级要求岗位任职者掌握多个领域的广博知识，也就是需要具备若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识，要具备一定的深度和广度。可以深入理解及整合学科的信息，并且可以跨领域地应用这些专业知识要素二：工作沟通。该要素在该岗位在企业内（不包括上下级）、外部进行合作及在与他人交往时所需的沟通能力，以及合作与人际交往的性质、难度和频度进行衡量如下表岗位要素二的层级层级要素二：工作沟通1该层级要求岗位任职者只需要较低频度的沟通与合作，即较少的人际交往，与