员工离职交接清单

第八章绩效管理2学习目标绩效的含义与性质；绩效管理的含义与目的；绩效管理的功能；绩效管理系统模型；绩效管理与绩效考核的区别；绩效评价体系设计；绩效评价方法的选择。第一节绩效管理概述一、绩效的含义和性质（一）绩效的含义一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。组织绩效和员工绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出4（一）绩效的含义具体来说，所谓绩效，就是组织、团队或个体行为在实现目标过程中达成的客观效果,特指那些经过评估的工作行为和结果。从组织形式来看,绩效可以理解为三个层次,即组织绩效、团队绩效和个体绩效。人力资源管理理论关注的是个体的绩效状况。理解此含义，要把握以下几点：√绩效应当是表现出来的、能够被评价的工作行为和工作结果；√绩效是基于工作而产生的，反映是结果、行为和方式的统一体；√绩效也应该考虑时间的因素，有其动态变化的一面；√绩效还应该关注未来，关注员工的特质与工作业绩的关系。5第一节绩效管理概述一、绩效的含义和性质（二）绩效的性质多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响P=f（K，A，M，E)P=f（S，M，E，O）动态性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为、工作态度都属于绩效的范围。绩效的性质多因性多维性动态性6二、绩效管理的含义绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。营造不断提升的闭环目标过程结果提升双赢7三、绩效管理的目的是什么在困扰我们？？？*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？8三、绩效管理的目的绩效管理有三大目的：战略目的、管理目的和开发目的。对传统考核的批判！！！1、缺乏目标的引导（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制四、绩效管理的功能9(一)控制功能(二)激励功能(三)辅助决策功能(四)发展功能(五)沟通功能10五、绩效管理系统模型绩效管理的系统模型最具代表性的是戴明的PDCA循环系统。即包含绩效计划（Plan）、绩效实施与监控（Do,也叫绩效沟通与辅导）、绩效考核与反馈（Check）和绩效改进与提高（Action）。绩效管理PDCA循环系统示意图绩效改进与提高(A)绩效实施与监控(D)制定绩效计划(P)绩效考核与反馈(C)绩效沟通11五、绩效管理系统模型（一）制定绩效计划（Plan）绩效计划是整个绩效管理系统模型的起点，在新的绩效周期开始时候，管理者和员工就在该绩效周期内做什么、做到什么程度、员工的决策权限等展开充分沟通，促进相互理解并达成各自认可的协议。绩效计划必须清楚的说明组织期望员工达到的结果及达到该结果需要准备的技能和行为。计划一般应遵循SMART原则。（二）绩效实施与监控（Do）绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。12五、绩效管理系统模型（三）绩效考核与反馈（Check）绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法，对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。（四）绩效改进与提高（Action）绩效改进是绩效管理中一个非常重要的环节。传统的绩效管理主要是在做绩效评价，将员工分出优秀和不良，然后作为制定薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代意义的绩效管理的目的不仅仅是为了评价，更是出于发展的目的，为了员工能力的持续改进和提高进而提高组织的绩效。所以，绩效改进工作成功与否，是整个绩效管理系统是否发挥作用的关键。2019/9/15绩效反馈阶段绩效考核阶段绩效实施阶段绩效计划阶段公司沟通经营目标及重点员工与主管确定各自关键职责主管与员工就绩效计划和目标进行面谈员工修订具体行动计划主管与员工确定可行措施绩效计划文件归档主管与员工指导与反馈开始年终评估、发展计划与薪酬计划•选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量•确定工作分析项目和工作调查的方法•制定工作分析规范•选择工作分析人员进行持续不断的绩效沟通收集绩效信息确定绩效目标或要求管理工作绩效过程收集和整理评价信息对照标准，评定要素综合评价，确定评价结果反馈面谈，确认评价结果汇总结果，向上级管理者汇报管理者和员工做好绩效反馈的准备以面谈的方式实施绩效反馈：包括面谈与反馈内容确定、面谈策略选择和面谈效果评价运用绩效反馈的结果，实施员工/部门/组织绩效改进计划绩效管理的主要流程14绩效管理≠绩效考核比较要素绩效考核绩效管理理念为了评价而评价为了改进而评价系统性系统中的一部分完整的系统前瞻性对前面工作状况的回顾具有前瞻性关注点阶段性总结重过程建立关系对立合作改进全面性提取绩效信息的一个手段有完善的计划、监督和控制手段看重只是看成绩的大小注重能力的培养绩效管理的过程公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺公司绩效目标与标准个人工作承诺绩效改进计划绩效计划实施个人绩效目标与标准部门绩效目标与标准绩效考评招聘培训与开发薪酬管理员工职业管理绩效反馈绩效管理在人力资源管理中的作用机理绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略相关的人力、物力、财力投入投入系统人力资源管理自循环系统第二节绩效考评体系设计直接上级直属下级同级同事被考评者本人外界绩效专家或顾问计算机系统考核360度绩效考核绩效考评的主体选择一、绩效考核指标德（工作态度）：指员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工工作的价值观和工作态度。能（工作能力）：是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。勤（工作行为）：是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。绩（工作业绩）：是员工的工作结果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。绩德勤能工作态度标准工作业绩工作能力工作行为品质基础型行为基础型效果基础型一、绩效考核指标一、绩效考核指标（一）工作业绩考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，能直接体现员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。如，利润、销售收入、质量、成本、费用、市场份额等。（二）工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此来进行评价，也属客观考评指标。如，出勤率、客户满意度、表彰率、访问客户人次等。工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据工作业绩考核标准示意图（三）工作能力考核工作能力考核：是根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的当前职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。由于需要考评者对员工的工作能力作出评断，所以这类考评标准被称为是主观性指标。其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作工作能力考核标准示意图（四）工作态度考核工作态度考核：是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。工作态度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标准纪律性工作态度考核标准示意图遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。26绩效考评的基本程序考核实施确定绩效考核的实施者（由谁来考）绩效考核的实施时间、方法（怎么考）绩效考核的信度与效度（精确与否）考核准备建立绩效标准（考什么）建立共识（人力资源部和直线部门通力合作）研制考核表（考核工具和方法的选定）反馈面谈是考核的一个重要的环节。立足于被考核者未来的工作表现，致力于发掘潜能和开发技能结果应用绩效考核本身不是目的，仅仅是一种手段。对考核结果的应用是达成考核目标的过程基本程序二、绩效考评程序三、考核心理误区心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平