=工程师绩效考核办法(10改3)=

1工程师绩效考核办法2010年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终)1.每月个人基础工作量考核（满分60分）：工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内；两个工程师共同完成的服务单，分数平均分给两名工程师，如果是工程师携带实习人员完成，则实习人员不计分，所有分数均计入工程师考核成绩，其他多人完成的服务单均以此类推；根据工程师有效服务单数量(有效服务单指工作日志、派工记录核对无误后的服务单)和服务单完质量评分统计出维修效率值；将考核工作量总分（60分）乘以维修效率值得出基础工作量考核分。2.服务单考核作为工程师的基础工作，同时根据服务单、工作日志填写质量、服务反馈意见作为个人工作态度考核（每月）。服务单填写不合格的扣罚服务单考核分，一次一分，总分10分扣完为止；工作日志填写不合格的扣罚工作日志考核分，一次一分，总分10分扣完为止；回访出现客户不满意情况的一次扣罚服务质量考核分2分，总分20分扣完为止；3.片区负责人绩效考核：全省范围内划分不同的片区，每个片区制定一名工程师做为负责人，每月按照片区维护工作完成情况对片区负责人的工作进行考核。日完成率由所负责片区当天完成维护数量（以800电话回访为准）除以当天2该片区维修任务总数再乘以100%得出。每月算出月完成率根据事先统计的各片区标准工作量（根据该片区需要维护的设备数量计算）乘以当月该片区完成率得到该片区负责人当月片区考核分任务执行力是指除日常工作之外分配的任务，如巡检、系统升级等等，在规定时间内完成任务的根据完成质量评分，如果超出规定时间的则不给分，在半年期考核总分中进行扣罚4.工程师具体考核分计算：工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为工程师工作成绩的评价标准；工程师考核组成：工作量考核60分、客户评价20分、工作日志10分、服务单10分；效率比根据工程师有效服务单和服务单完成得分比进行统计，同一个任务几次完成只计一次分数，每单根据难易程度计0.5、1分、1.5分、2分，先由工程师根据实际情况自评，再由后台人员参考工程师自评分进行复核打分得出最终评分。将该分数除以有效服务单数量得到效率比；将工作量考核分60分乘以效率比得到基础工作量考核分；后台人员对每张服务单进行电话回访，考核工程的服务态度和服务质量。如遇客户投诉，每次扣2分（总分20分），扣完为止；工作日志不能按时交或者填写不规范每次扣1分，扣完为止（总分10分）；服务单填写不规范的，每单扣1分，扣完为止（总分10分）；所有分数汇总后得出的分数即为该员工的当月最终考核分；片区负责人最终考核分等于基础考核分加上负责片区的绩效考核分；计算实例1：某工程师单月完成工作单50单，统计后分数为60分，客户投诉0次，工作日志有2天没有提交，服务单填写不规范的有3单，则该月该工程师绩效分计算方法为：当月该工程师效率比为60÷50=1.2；考核总分为：60*1.2+20+8+7=107分；计算实例2：某片区负责人单月完成工作单30单，统计后分数为30分，则3当月该负责人效率比为1，客户投诉0次，工作日志和服务单没有扣罚情况，所负责片区统计工作量为20分，完成率为70%，最终考核分为：60*1+20+10+10+20*0.7=114分。每月根据考核成绩对工程师进行排名，按照参加考核总人数的比例确定工程师的评定成绩（优秀占总人数10%、良好占总人数30%、一般占总人数60%）作为月、季度、年终考核、核发年终奖、评选优秀员工及参加技术培训的依据。每次考核排名前三名的员工由部门给予一定的物质奖励，每次考核分数不足考核第一名考核分30%的员工，部门将进行部门通报，连续三个月未达标的，视情况给予降职、降薪、催退处理。对于抽调参加项目实施的维护工程师，如果只是协助项目的实施，工作重点仍然是负责地市维修工作的，在其所协助项目进行绩效考核时由项目负责人按照其考核结果发放项目奖励，如果是主要工作重心转为项目实施，无法兼顾维修项目，则该月按照该维修工程师月基本维修评分作为当月考核，基本维修评分取自该员工前3个月平均考核分数80%（暂定），另外同时参加其项目组织的绩效考核。项目管理与考核办法为了发挥奖金的激励作用，充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，根据部门有关项目管理制度的精神，结合部门项目管理的实际情况，特制定施工项目人员年终奖金提取与发放办法。部门考核奖金提取：对于部门承接的施工项目，按照合同金额的大小分为不同的档次提取项目奖金。具体提取比例为：合同金额100万元以下（含100万元），按照总金额百分之二提取；100万元以上（不含100万元）至600万元（含600万元），按照总金额百分之一提取；600万元以上（不含600万元）按照千分之七提取。以上金额在项目立项时计入预算，项目结束后进行结算（未完工的项目或工程按项目实施进度百分比作为工作量权重乘以项目合同金额计算）所有项目奖金按半年为周期提取并进行分配，具体分配办法见项目人员考核4办法。对于部门签订的保外维修合同，以当年部门分配的收入任务额为标准，达到该标准则按照合同金额的百分之二提取，超出部分按照百分之三提取。如果未达到任务额，则不提取。保内维修项目每年按照该项目的签订合同金额的3%提取用作项目维护费用。公司可以根据部门工作质量，经营计划及其它任务完成情况综合评价本部门工作业绩，提取的部门考核奖金总金额上下浮动不超过10%部门的考核奖金分配办法：项目考核奖金分配比率为：部门根据该项目的质量考核情况确定发放的项目奖金金额（如实发奖金金额少于预提金额，则多余的金额作为维修工程师考核奖金）项目负责人占核发项目奖金的45%，后台相关人员占核发项目奖金的25%，项目组成员占核发项目奖金的30%，具体金额通过项目奖金总额和各自在项目组中分配的工作量计算得出。项目人员考核办法1、项目负责人员考核依据：主要通过完成工作量、工作质量、顾客满意程度等项考核指标。完成工作量与工期考核：按照工程立项、实施、验收以及施工时制定的工程进度表分阶段进行考核。根据完成比率评定不同的工作量完成系数，标准值按1（100%）来计算。如果因客户原因或者其他不可抗力造成工程延误，需向部门经理申请延长工期。工作质量：按照公司与客户签订合同中承诺的质量目标或公司下达的质量目标值考核，工作质量系数：优秀=1；良好=0.8；合格=0.6；不合格=0.4。部门经理定期向客户发放质量调查表，同时分阶段对工程经行抽查，评估该项目的工程质量。顾客满意程度：项目经理因我方责任受到客户投诉或者公司检查不合格，经部门经理确认后，每发生一次客户投诉或者公司检查不合格就扣工程5质量系数0.1分。具体以下式计算为基础：项目负责人考核成绩＝工作量完成系数×工作质量系数例：某项目负责人完成项目花费50天，施工计划为40天，则工作量考核系数为40÷50=0.8，工作质量系数为1，但是受到客户的一次投诉，则该负责人的最终工作质量系数为0.9。则该项目负责人的考核成绩为0.8×0.9=0.72，该项目提取奖励金额为1万元，则最终部门核发奖金7200元。项目负责人占45%为3240元，项目组成员占30%为2160元，后台人员占25%为1800元。在对项目负责人的考核过程中，还将考虑项目成本控制情况和项目实施过程中的管理情况，对于在施工过程中项目成本控制情况好，且项目管理科学，方案合理，创造利润较大的项目经理，考核时将考虑额外奖励。项目组成员的考核由项目负责人进行考核，考核方法根据分配的任务完成情况、完成质量系数来计算，具体考核办法为：项目负责人将项目分成若干任务分配给项目组成员，并根据任务量所占的比重确定不同的分值，项目总分为100分（大型项目可以根据不同阶段进行考核），在项目完成或者该阶段完成时，项目负责人根据项目组成员的完成情况评分（总分不超过各自分配的分值）。项目组成员参与项目的考核分加上施工期间进行的维修考核分（参加项目人员同时进行维修工作时，按照有效工作单评分计入考核总分里。），通过计算各项目成员考核分占所有项目组成员考核总分的比值，作为项目成员奖金分配的标准例：两位工程师参与某项目，分配的任务分值为：40、60分，该项目分配给项目组成员的项目奖金为2160元，最终两名工程师考核的分数为：35分、50分，同时两人在项目实施期间参加维修分别得3分和5分，则此项目组成员考核总分为93分，两位工程师分配项目奖金分别为：38÷93×2160=41%×2160=886元、55÷93×2160=59%×2160=1274元6后台人员考核办法：800坐席岗、综合岗、档案管理岗、电话回访岗及技术主管等后台岗位基本考核按照公司相关行政人员及工程开发人员考核标准执行。同时部门定期发放后台人员考核表，由前台人员就后台人员的支持力度、业务水平、工作态度等进行评分并计算名次。培训学习考核办法：部门将定期举行员工技术培训活动（针对部门所有员工），根据每个员工参加培训的次数以及培训成绩进行考核，计入当月考核分数中。同时，对于利用业余时间不断充实提高自身的员工，部门也将给予适当的考核加分进行鼓励。