C3-绩效管理课件-100420-print

战略性绩效管理主讲人：王东晖老师二○一0年内部文件注意保密1德翰咨询一．转型期绩效管理的挑战二．建立明晰的绩效责任制三．企业的年度规划和绩效目标四．关键绩效指标(KPI)设计五．KPI跟进与绩效督导六．绩效评估七．奖励与员工发展八．平衡与简化目录2德翰咨询绩效管理（PerformanceManagement)9绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法9绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致9绩效管理鼓励员工个行为使他们的目标和组织的目标相一致绩效管理的概念绩效管理与绩效考核的区别3德翰咨询战略性绩效管理（Strategicperformancemanagement）9方向：能有效对接战略目标9时间：关注中长期、可持续的绩效9内容：衡量指标针对公司的战略措施、重点工作和关键成果9空间：是由企业（或事业部）高管层负责的9方法：规范的绩效管理流程”好的冰球手滑到冰球的位置，伟大的冰球手则滑到冰球将要到达的位置“——冰球巨星韦恩.格雷茨基4德翰咨询总股东回报率净资产收益率资产回报率投资现金流动回报率实际销售增长员工人数实际增长0.0%10.2%4.5%8.0%4.7%6.6%1.1%2.1%0.0%1.1%4.4%$126.000人均销售人均收入7.9%$5.700$169.900$1.900不注重绩效管理的公司注重绩效管理的公司不注重绩效管理的公司和注重绩效管理的公司之间的比较战略性绩效管理的重要性资料来源：安达信5德翰咨询绩效管理的挑战‰“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏了”——某医药企业副总‰绩效管理的常见现象：–捡了芝麻、丢了西瓜，损害了价值–局部快、整体慢–过于关注结果、反而没有结果绩效管理不在由于该不该，而在于选择适用的模式！6德翰咨询绩效管理的六大挑战平衡与简化KPI指标设计KPI跟进绩效评估年度规划与绩效目标绩效责任制7德翰咨询4D绩效管理流程公司发展战略•客户•营运•服务D1:设定绩效目标（DesignBSC）D2:绩效督导（Driven）确认和克服绩效障碍•人员•技术•企业流程D3:监控与绩效评估（Dominationofresult）•记分卡•意外报告•行动计划D4:绩效奖励与指导（Reward&Develop）•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准根据绩效标准监控什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命•短期目标•长期目标组织架构8德翰咨询‰D1:以战略定目标‰D2:以督导促达成‰D3:以评估带沟通‰D4:以奖励为牵引4D绩效管理的目标9德翰咨询组织架构与绩效管理‰总公司和业务单位之间、各部门的任务和责任清楚明确‰没有来自总部或各部门的官僚主义‰强调“无惊人之举”‰组织结构能保持精干和简单‰强调信息速度和决策速度‰战略控制和财务控制相平衡高绩效公司具有明晰的绩效责任制10德翰咨询企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR功能HR平台…...绩效责任制绩效责任制11德翰咨询首席执行官为什么失败？¾没有找到好的盈利模式¾战略没有有效地分解为短期规划并执行¾指标没有指向价值创造12德翰咨询发现利润区！分解战略计划平衡长期与短期重点战略发展计划程序战略运营计划程序突破性发展新市场新产品或改良产品新分销渠道发展行动计划现有经营降低成本目前市场和产品的增长运营行动计划二维重点计划13德翰咨询年度绩效管理Step1年度经营方针Step2分析企业KSFStep3分析企业CBIStep4SWOT分析Step5年度战略突破Step6制订KPI指标Step7各部门分解指标Step8员工分解指标14德翰咨询绩效管理工具的发展‰EVA-经济增加值‰BSC-平衡记分卡‰KPI-关键绩效指标‰MBO-目标管理‰高管层‰公司层、事业部层‰部门层‰员工层适用组织层面15德翰咨询绩效管理四个工具的关系1.MBO2.KPI：20%的关键控制80%的结果，以少控多3.平衡记分卡：从过程（3个方面）到结果4.EVA：净结果（干货）目标指标将指标分为四个维度将利润指标与价值挂钩16德翰咨询平衡记分卡财务类我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务类我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运类为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部营运类为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场类我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户市场类我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？组织我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？组织我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略DavidNorton总裁，RobertKaplan,哈佛商学院教授1996年哈佛商业评论，“将平衡记分卡作为战略管理系统”17德翰咨询平衡记分卡指标的层面（类别）–财务指标•收入增长•成本下降•投资回报率•资产回报率•创利能力–学习与发展指标•员工满意度•技术创新能力–客户指标•市场占有率•客户保有率•客户创利能力•客户满意度–内部流程指标•质量提高能力•流程改善能力•对市场需求的反应时间•生产率18德翰咨询财务指标与企业发展阶段和规模相匹配财务层面：战略执行后的结果19德翰咨询客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户客户层面：独特的价值主张20德翰咨询公司特性运营能力卓越产品性能领先客户关系亲密核心过程简化分销系统，不提供复杂服务鼓励创意，快速商用化，营销手段娴熟提供解决方案，站立在客户立场上结构中央集权，低水平的授权组织方式灵活，根据需要可形成临时团队对直接与客户接触的员工授权管理系统标准的运营程序鼓励个人创新，生产工艺追求卓越衡量提供服务和维持客户忠诚的成本文化行为模式可预订，追求稳定性容忍失败，鼓励打破常规灵活有弹性员工有临机处置权案例戴尔计算机西南航空联邦快递沃尔玛奔驰宝马苹果3M李嘉诚王永庆企业依靠什么取胜？客户层面：独特的价值主张21德翰咨询流程层面：与价值主张相衔接的流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务22德翰咨询学习与发展层面：与流程相衔接的无形资产学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工满意度信息资本人力资本组织资本员工满意，则能留住员工同时能提高生产率23德翰咨询有形资产or无形资产‰无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等‰无形资产比有形资产重要许多倍‰企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去•业务模式，领先的诀窍•知识产权•杰出的员工•知名度/品牌/信誉•吸引力•大众的爱戴•信任•客户关系•关系•影响力•经验-能做什么，不能做什么24德翰咨询平衡记分卡的应用：从战略到KPI战略战略地图（CSF)BSC(KPI)如何开发战略地图和CSF？25德翰咨询如何制作战略地图长期股东价值长期股东价值战略地图说明企业如何创造价值生产率战略增长战略客户层面客户层面价格伙伴关系财务层面财务层面改善成本结构增加收入机会运营层面运营层面运营管理流程学习成长层面学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高客户价值提高资产利用率选择可用性质量品牌功能服务客户价值主张创新流程法规和社会流程客户管理流程•供应•生产•分销•风险管理•选择•获得•保持•增长•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市•环境•安全和健康•招聘•社区产品/服务特征关系形象战略地图的基本结构26德翰咨询战略地图长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略运营管理客户层面客户层面价格伙伴关系财务层面财务层面改善成本结构增加收入机会运营层面运营层面运营管理流程学习成长层面学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高客户价值提高资产利用率选择可用性质量品牌功能服务客户价值主张创新流程法规和社会流程客户管理流程•供应•生产•分销•风险管理•选择•获得•保持•增长•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市•环境•安全和健康•招聘•社区产品/服务特征关系形象改善成本结构提高资产利用率改善成本结构价格提高资产利用率改善成本结构产品/服务特征价格提高资产利用率改善成本结构质量产品/服务特征价格提高资产利用率改善成本结构可用性质量价格提高资产利用率改善成本结构选择可用性质量价格提高资产利用率改善成本结构•供应•生产•分销•风险管理选择可用性质量价格提高资产利用率改善成本结构运营管理流程选择可用性质量价格提高资产利用率改善成本结构•选择•获得•保持•增长形象27德翰咨询战略地图长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略客户管理客户层面客户层面价格伙伴关系财务层面财务层面增加收入机会运营层面运营层面运营管理流程学习成长层面学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高客户价值提高资产利用率选择可用性质量品牌功能服务客户价值主张创新流程法规和社会流程客户管理流程•供应•生产•分销•风险管理•选择•获得•保持•增长•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市•环境•安全和健康•招聘•社区产品/服务特征关系形象产品/服务特征质量产品/服务特征可用性选择•供应•生产•分销•风险管理运营管理流程•选择•获得•保持•增长形象改善成本结构28德翰咨询战略地图长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略创新管理客户层面客户层面价格伙伴关系财务层面财务层面增加收入机会运营层面运营层面运营管理流程学习成长层面学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高客户价值提高资产利用率选择可用性质量品牌功能服务客户价值主张创新流程法规和社会流程客户管理流程•供应•生产•分销•风险管理•选择•获得•保持•增长•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市•环境•安全和健康•招聘•社区产品/服务特征关系形象产品/服务特征质量产品/服务特征可用性选择•供应•生产•分销•风险管理运营管理流程•选择•获得•保持•增长形象改善成本结构29德翰咨询战略准备度:支持战略的无形资产准备状况战略战略准备度战略工作和资格交叉销售线财务规划师„销售/关系管理解决方案„产品线知识„获得许可的、有资格的财务规划师无资格有资格无资格有资格10060所要求的财务规划师人数战略工作准备比率为40%30德翰咨询‰性质：民营‰成立：1992年‰产品：重机设备‰销售额：3亿元‰利润：3000万‰人员：230人‰主要策略：依靠专业化、有特色的产品取得快速增长案例：国华公司31德翰咨询国华公司组织结构图总经理总经理综合管理部财务部经营副总经营副总设计研发部市场营销部常务副总常务副总质量管理部工艺技术部生产副总生产副总生产管理部采购部32德翰咨询战略地图的基本结构战略目标战略目标成长持续化成长持续化管理规范化管理规范化市场国际化市场国际化技术产业化技术产业化客户层面客户层面产品特征客户增值财务层面财务层面规模增长效率提升运营层面运营层面科研物流管理制造销售及售后外协学习成长层面学习成长层面人才信息系统组织差异化战略的战略地图33德翰咨询举例：公司平衡记分卡举例与练习战略地图制作34德翰咨询性质可衡量性重大影响可操作性平衡性z量化的z易于衡量z明确定义并易理解z对价值的驱动力z相关性z有重点的且经优先排序z可控制z可计算z公正、公平z整体性（绩效指标相互关系的测试）z平衡取舍（数量、质量、成本、时间的平衡）z支持各个职能说明检验K