绩效管理方案培训

博思智联管理顾问有限公司2002年10月河南开祥天城置业股份有限公司绩效管理方案本文件仅供客户内部使用。未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。BothwitzConsulting目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做——绩效优化方案介绍BothwitzConsulting管理与绩效管理1.管理是：通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后……运用别人去完成绩效管理是什么2.绩效管理是：当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理对组织业绩进行管理对雇员业绩进行管理当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效BothwitzConsulting绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事——PeterFDrucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。——博思智联BothwitzConsulting绩效管理的目标保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理是什么BothwitzConsulting因此，绩效管理是1.沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级2.保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3.所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作4.一个循环往复的过程；而不是一个时点5.需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么BothwitzConsulting目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做——绩效优化方案介绍BothwitzConsulting1.福特汽车公司2.泰勒的科学管理……3.美国的文官制度……4.中国的科举制度……5.……三皇五帝时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？绩效管理为什么BothwitzConsulting尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核……历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》绩效管理为什么BothwitzConsulting不推行绩效管理的理由1.增加了额外的工作量2.搞得不好会影响团结3.当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了4.每年都要评先进，为什么还要考核呢？绩效管理为什么BothwitzConsulting绩效管理对公司的意义高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动公司收益公司业绩公司级目标部门级目标个人目标执行并管理部门收益部门业绩决定个人收益个人业绩决定绩效管理为什么BothwitzConsulting绩效管理对业务工作是重要的结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么BothwitzConsulting目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做——绩效优化方案介绍1、绩效方案总体介绍2、部门考核3、个人考核4、考核结果及应用BothwitzConsulting绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升保健和激励相结合绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理体系执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理对象部门公司各部门，包括营销中心下设的几个组员工——公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职逾期半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——含义内容任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩一般通过KPI加以界定•数量：销售额、利润……•质量——准确性、差错率、顾客满意度……•时效——时限、进度……周边绩效在个人实现目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素•组织责任•沟通与协调•客户服务意识•纪律性……管理绩效管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素•决策与授权•指挥与监控•人员和团队管理•计划与组织……绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理总体流程愿景目标、外部要求业绩计划业绩实施业绩评估计划执行业绩监控业绩评估改进计划绩效面谈部门指标个人计划绩效管理如何做BothwitzConsulting为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正确的事情效率：把事情做正确在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为…不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻绩效管理如何做BothwitzConsulting制订计划的程序_计划的分解、落实公司本阶段的工作重点是什么？落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何衡量？员工应关注的职责是什么？如何衡量？衡量指标确定的原则——能够量化尽量量化，不能够量化尽量以明确的标准表示绩效管理如何做BothwitzConsulting制订计划的程序_重要性/权重分析对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现绩效管理如何做BothwitzConsulting制订计划的程序_计划沟通和确认是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识绩效管理如何做BothwitzConsulting新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求过程指导_何时需要辅导？绩效管理如何做BothwitzConsulting评估结果沟通_问题准备这次讨论要达到的目标是什么？如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？绩效管理如何做BothwitzConsulting评估结果沟通_沟通反馈1.正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性绩效管理如何做BothwitzConsulting评估结果沟通_沟通反馈2.负面的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理过程中的工作重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通绩效管理如何做BothwitzConsulting绩效管理关系被考核者（部门/个人）考核委员会周边绩效评价周边绩效评价考核沟通人力资源部考核者（直接管理者）相关部门/个人相关部门/个人BothwitzConsulting绩效管理角色分工公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉绩效管理如何做中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导BothwitzConsulting员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议绩效管理角色分工绩效管理如何做人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案受理申诉进行分数整合，上传下达BothwitzConsulting目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做——绩效优化方案介绍1、绩效方案总体介绍2、部门考核3、个人考核4、考核结果及应用绩效管理如何做BothwitzConsulting部门考核方式1.月度监控，季度考核，年度综合评定2.按照关键绩效指标（KPI）的方式进行。KPI与企业目标的分解和评价息息相关。对企业来说，KPI意味着：目标衡量–衡量企业目标是否实现信息过滤–管理者必须关注的信息；管理者值得关注的信息；不同层次的管理者关注不同的信息企业行为导向–反映了企业价值取向–是部门和个人的行为导向绩效管理如何做BothwitzConsultingKPI的设定公司目标滞后指标先导指标结果性指标•财务数据如：利润、成本、销售量……驱动性指标•过程数据如：产能利用率、新产品比例……自上而下——分解战略目标；自下而上——衡量目标实现绩效管理如何做BothwitzConsulting在KPI设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不同阶段对KPI进行再分析和调整。在企业发展的不同阶段，关注点不同，对KPI的理解可能有所不同企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的KPI体现KPI使用建议：及时调整绩效管理如何做BothwitzConsultingKPI设计总流程公司级关键成功因素确定公司级关键绩效指标确定公司战略澄清公司级关键绩效指标确定关键绩效指标权重确定部门级关键绩效指标确定关键绩效指标定义关键绩效指标标准确定绩效管理如何做BothwitzConsulting愿景•两年后成为上市公司，实现自身的滚动发展和融资能力；•建立“客户为中心”的运营机制•企业品牌和综合实力位居河南房地产行业前列；•具备较高的房地产开发能力，具备较高素质的专业团队和管理团队，土地资源储备满足可持续发展要求；•管理平台符合上市要求•企业核心竞争力基本形成，确立竞争优势KPI设计具体计划分解及KPI销售激励销售收入销售回款加大推广力度非人员推广效率广告、公关活动访问率品牌知名度提高资产规模融资额度融资成本责任落实营销中心营销中心财务部公司级目标销售额资产规模净资产收益率工程质量和进度品牌知名度土地储备年土地开发能力员工满意度客户满意度绩效管理如何做BothwitzConsulting部门KPI样例_住宅销售组绩效管理如何做KPI计算公式或释义权重销售收入定金预约阶段有效预约套数预售（首付）阶段预售套数银行按揭阶段签约按揭户数回款率（实际回款数/计划汇款数）×100%销售人员技能培训频率案场销售人员人均受训时间费用预算执行率实际发生费用与预算费用的比较，即（预算费用-实际费用）/预算费用，费用所包含的内容按照各部门年度预算中涉及的部分确定客户满意度指销售环节客户满意度BothwitzConsulting部门绩效记分卡样例部门：考核期：2002.10评价因