青岛啤酒基层人员考核方案

1广西基层人员绩效管理方案2基层业务人员考核方案设计原则基层业务人员试行期考核方案基层业务人员试行期奖金分配办法绩效管理各岗位工作职责基层业务人员目标分解和绩效考核流程一、基层业务人员绩效管理3基层业务人员包括区域主管、高级业务代表、业务代表；基层业务人员考核方案，其考核要素为结果性指标和过程性指标，结果性指标权重为70%，过程性指标权重为30%。结果性指标可分品牌或分品项设置考核指标，由省区统一制订，结果性考核指标应在年度内保持稳定；过程性考核指标可根据工作重点按季度进行调整，由省区统一规划。附:基层业务人员过程性KPI考核指标库基层业务人员是区域团队的基石,是销量实现的基本单位,为及时有效地驱动员工,考核周期设计为月度和年度。衡量指标月度考核月度考核权重年度考核数据提供结果性指标（销量）√70%月度考核的平均成绩销售部、各相关单位过程性指标√30%各相关单位基层业务人员考核方案设计原则4评分办法：百分制月度个人考核得分=销量考核得分+过程性指标考核得分=青岛品牌完成率×权重＋山水品牌完成率×权重＋∑月度累计日过程性指标完成情况×权重奖金分配原则：个人业绩与组织业绩挂钩，同时合理拉开员工绩效差距，达到鼓励先进，激励落后的目的。以符合以上原则为前提，各大区在省区统一规划下,制订各大区基层业务人员考核方案，报总部人力资源部/省区HR组备案；省区统一制订绩效管理相关制度：内部考评规则、基准淘汰规定、追溯奖罚规定。基层业务人员考核方案设计原则5基层业务人员试行期考核方案结果性考核指标权重合计为70%，过程性考核指标权重合计为30%，过程性指标可按季度进行调整。青岛品牌完成率青岛品牌实际销量/青岛品牌目标销量40%销量完成率*权重*100山水品牌完成率山水品牌实际销量/山水品牌目标销量30%销量完成率*权重*100终端维护率有效进货终端数/原分配终端数8%维护率*权重*100空白点开发空白点开发实际数量/空白点开发目标数量12%开发率*权重*100产品生动化陈列按微观运营要求维护产品生动化5%1、月度累计1次不合格，扣1分；2、月度累计2次不合格，扣2分；3、月度累计3次不合格，扣5分；4、月度累计4次以上不合格，扣8分；报表规范按微观运营要求填写各项报表，报表真实、提交及时5%1、月度累计1次不合格，扣1分；2、月度累计2次不合格，扣2分；3、月度累计3次不合格，扣5分；4、月度累计4次以上不合格，扣8分；结果性指标过程性指标6基层业务人员试行期考核方案—考核核算表产品生动化报表规范目标（KL）实际销量（KL）完成率权重目标（KL）实际销量（KL）完成率权重分配终端数有效铺货终端存活数量存活率权重空白点开发目标数空白点开发实际数开发率权重不合格次数不合格次数A1A2A3A4A5A6A7A8……空白点开发考核得分山水品牌青岛品牌所在区域姓名职位终端存活1、试用期员工不列入上表，因其处于试用期，不参与评估；2、异动及离职人员如实录入销量和过程性指标完成情况；3、各业务人员销量总和应≤大区上月库存+本月提货量，如出现各业务人员销量总和≥大区上月库存+本月提货量，则可判定数据虚假，将予以处罚同时数据无效；4、大区人事行政文员负责数据录入和核算考核分；5、大区总经理负责审核数据和考核分；7基层业务人员试行期考核方案—考核核算表考核指标数据来源1、结果性指标：（1）销量目标：大区总经理及区域经理结合公司下达的月度销量目标，结合定格片区市场状况，公平分解各定格个人目标；（2）个人实际销量：以经核实的经销商出货数量为准，个别区域根据实际情况也可采取经销商提货量或业务人员拉单量，由省区统一规定；2、过程性指标：（1）有效终端目标数量：大区总经理及区域经理按定格片区分解各定格的终端目标数量（分解时须评估此终端为具有活性的终端）；（2）空白点开发目标：依据市场状况，由大区总经理及区域经理设定合理的月度开发数量；（3）有效进货终端数量：一个月内无进货的终端为不具活性的无效终端。由大区费用管理文员或运营支持文员负责统计各定格负责片区内有效终端提货数量；（4）空白点实际开发数量：由运营支持文员统计各定格月度开发且有效进货的空白点数量。已开发但未进货的终端为无效终端，不能计入新开点数量内。（5）产品生动化达标统计：大区追溯人员依据微观运营要求，对各定格终端产品生动化陈列达标情况进行检查，如实记录；（6）报表规范统计：大区人事文员和追溯人员对各定格每日报表进行收集、检查、核实。如报表未及时提交、提交不完整，数据不真实，由人事文员如实记录。8基层业务人员试行期奖金分配办法1分制考核得分=百分制考核得分/100；目的：与公司薪资核算系统匹配；大区平均分=个体考核得分之和/个体数量；目的：设立大区评分基准分；目的：体现个人业绩与组织业绩挂钩。个人业绩除了和个人目标完成情况挂钩，还和大区总体销量业绩挂钩，引导个体关注团队业绩，增强团队协作目的：按分段核算规则修正个人得分D，在总奖金池不变的情况下拉开个体的绩效差距，起到鼓励先进，鞭笞后进的作用。姓名考核得分（百分制）考核得分A（1分制）大区平均分B大区销量完成率C个人得分D（=A/B*C）分段核算个人得分EA1800.80.895%0.95详见下页分段评分规则A2900.90.895%1.07详见下页分段评分规则9基层业务人员试行期奖金分配办法—分段评分规则分段评分规则关键指标：个人考评得分A；大区平均得分B；大区销量完成率C；分段条件个人最终得分E意义当A≥B*1.2时（即当个人考评分A高于大区平均分的1.2倍时）E＝A×1.05对业绩优秀者，公司设置激励系数1.05，奖金不与大区销量完成率挂钩当B*0.9≤A＜B*1.2时（即当个人考评分A大于等于大区平均分的0.9倍，但小于大区平均分的1.2倍时）E＝A/B*C对业绩良好者，个人业绩与大区整体业绩挂钩；当B*0.4≤A＜B*0.9时（即当个人考评分A大于等于大区平均分的0.4倍，但小于大区平均分的0.9倍时）E＝A/B*C*0.8业绩普通或较差，奖金节流，以拉开业绩差距；当A＜B*0.4时（即当个人考评分A小于大区平均分的0.4倍时）E＝0业绩太差，否定奖金。10基层业务人员试行期奖金分配办法—奖金核算姓名职位奖金基数F个人最终得分E实际可得奖金G（=F*E）A1业务代表6001.3780A2业务代表6000.8480A3业务代表60000个人所得奖金＝奖金基数×个人最终得分E11基层业务人员试行期奖金分配办法—新旧考核办法对比项目原考核办法试行办法关注控制点1、大区销量完成率2、大区考核平均分1、大区销量完成率2、大区考核平均分考核分修正公式个人最终得分=个人考核分/大区考核平均分*大区销量完成率分段计算个人最终得分（详见前表）优点能保证在公司考核大区的总奖金池内分配个人奖金，不会出现超资现象。1、在大区总体销量完成率较低的情况下，优秀员工的奖金不与大区销量完成率挂钩，有效激励优秀员工；2、工作业绩较差的人员失去了奖金保障不足业绩优秀员工所得奖金与付出劳动不匹配，没有拉开业绩优秀员工和差业绩员工的绩效差距。打击了优秀员工的工作积极性，滋生了差业绩人员的惰性。当大区销量完成率高于100%时，可能发生优秀人员所得奖金不如原考核方案分配多。考核导向可能造成业绩优秀者认为付出与所得不匹配，干好干坏差距不大。差业绩者不愿付出更多努力；要想拿到高额奖金就必须努力工作，取得更好的销售业绩。12基层业务人员试行期考核办法和奖金分配示例举例：某大区有五个业务人员，7月个人考核分A如下：个人考评得分：A1=1.2A2=0.3A3=0.5A4=0.9A5=0.2大区考核平均分B＝（A1+A2+A3+A4+A5)/5=0.68假设大区销量完成率C＝65%13基层业务人员试行期考核办法和奖金分配示例人员大区考核分公司现考核办法新考核办法考核得分奖金核算得分奖金A11.21.156881.26756A20.30.291720.23138A30.80.764590.76459A40.90.865160.95567A50.20.191150.000大区平均分0.68大区销量完成率65%大区可分配奖金195019501919奖金差额574756分析1、大区销量完成率差，削减绩优人员奖金，影响积极性；2、大区销量完成率高，绩差人员奖金相应拉高，未付出努力即享受到团队业绩；1、绩优人员奖金不与大区销量完成率挂钩，激励性高；2、绩差人员奖金除受大区销量完成率影响外，还将削减奖金，甚至否定奖金，激优鞭差的效果强。14绩效管理各岗位工作职责大区总经理、区域经理：主导目标分解并管控目标执行过程。主导分解业务人员月、周工作目标并与其沟通确认，利用协同拜访、晨会和周会及时点评业务人员工作不足，辅导业务人员提高工作技能。月末对业务人员实施考评和工作改进辅导。基层业务人员：认真执行公司微观运营要求，努力完成销量目标；遵守公司规章制度。每日晨会后，根据当日拜访路线进行无遗漏拜访，及时、完整填写《日工作记录表》；每日工作结束后，完整填写《日工作总结表》，并将本日目标达成情况以短信形式发送至大区费用文员或运营支持文员进行统计。大区人事行政文员：月初建立本大区各业务人员月度考核表，填写目标后报总部人力资源部/省区HR组备案，并将各业务人员目标公示上墙；制作周绩效推进板并上墙，每日更新各业务人员日绩效数据；月末根据日绩效累计数据核算各业务人员当月考核分，将考核分录入E-HR系统，同时提交考核分核算表至总部人力资源部/省区HR组。15追溯员或督察员：追溯和记录业务人员工作目标达成的真实性和有效性。每日晨会结束后，追溯人员根据业务人员提交的昨日《日工作记录表》和《日工作总结表》，对其昨日拜访路线进行实地追溯，对其他业务人员昨日达成情况进行电话追溯；次日晨会，对前日各业务人员工作目标达成情况和追溯情况进行汇报，对追溯中发现的虚假信息在会上进行公布，并在会后提交追溯数据至大区人事文员或运营支持文员，确保考核数据真实准确；追溯人员至少每周核查一次各经销商库存，为考核数据的真实性提供依据。费用统计员或运营支持员：负责汇总业务人员销量数据和过程性考核指标完成情况，协助追溯员核对经销商进销存，确保数据真实。绩效管理中各岗位工作职责16大区业代、高级业代区域人力资源部将月度目标分解到周5周绩效推进表根据区域目标，将目标进行分解4月度目标分解表区域经理审核周绩效推进表6是否合格7否存档将大区目标分解到区域1审核各大区的目标分解表2是否合格3否是区域经理目标责任书周绩效推进表将周目标分解到日目标8日工作计划表是汇总业代周目标分解表并公布上墙9周目标分解表汇总业代月目标分解表公布上墙10月目标分级表每月营销会议每月29日前每月30日前每周六前每日晨会前每周六前每周六前基层业务人员目标分解流程17基层业务人员绩效考核流程业代、高级业代区域人力资源部及时真实的填写报表1追溯员对昨日目标完成情况进行追溯2日追溯记录表绩效专员修正月度考核成绩4员工考核成绩汇总表是否通过6存档薪资发放7大区销售部日工作记录表/日工作总结表汇总基层人员考核数据并核算考核分3考核核算/汇总表统计各大区的销量完成情况2销售月报/考核月报专业经理审核大区考核成绩5员工考核成绩汇总表每日下班前每日晨会结束后每月4日前每月3日前每月5日前每月5日前每月12日是否18每月2日前，大区人事文员建立各基层业务人员当月考核表，完整填写各项考核指标目标后提交至人力资源部/省区HR组备案；次月1日，大区人事文员汇总各业务人员上月各项考核指标累计完成值，录入考核表后进行核算，计算出各业务人员考核分，提交至大区总经理审核；次月3日前，大区人事文员将经大区总经理审核通过后的各业务人员考核分张贴上墙；次月4日前，大区人事文员将各业务人员考核分录入E-HR系统，同时将考核核算表通过MSN或QQ提交至总部人力资源部绩效专员，绩效专员审核后提交至薪资核算人员；考核方案和绩效分提交流程19二、基层职能人员考核方案基层职能人员考核方案和考核