LG公司绩效考核体系

员工评价制度公司职级体系职级定义：事务职●本科以上学历员工●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工●管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职●司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（83）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-Ⅰ社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-Ⅱ5-Ⅲ技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系Page６员工评价制度◆以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则LGyongxing员工评价制度1.评价目标设定方法目标树立及合议评价及反馈中间检查1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序(年初)(季度别)(年末)◇目标树立原则:通过公司目标-部门目标–科室目标-个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标科室目标个人别目标◇科室别目标及评价尺度树立、合议(部长⇔科长)◇个人别目标树立及合议(科长⇔副科长、社员)◇业绩C/M树立(事业计划)及确定部门目标◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议(总经理⇔厂长、部门长⇔部长)※目标设定5项基本原则(SMART原则)※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培养计划等全盘计划树立活动，进行设定。-Specific具体-Measurable可测定-AttainableAction-Oriented可实现-RealisticResult-Oriented具有现实性-Time-bounded期限明了Ⅰ.评价程序概要Page８员工评价制度2)目标设定详细方法及事例.部门目标合议目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。②详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。③权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,使权重之合为100。④达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标(个人别)目标合议（个人↔直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。※目标设立后的检查要点!-对比SMART原则时，目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目的个数是否适当?-目标是Stretchgoal吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?Page９员工评价制度整体评价程序中间检查要领◇被评价者:自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务计划在当初计划的日程里达成。◇评价者:因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况，通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，集中力量达成目标。☞业绩回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价及反馈中间检查(年初)(年末)(季度别)2.执行目标中间检查◆中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划4)支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page１１员工评价制度制作中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理Ⅱ战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。Ⅲ有限利益增大SAN15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。3.年末评价对年初树立的业务目标达成与否，即业绩、能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，而且通过评价体现出来的个人别业绩、能力、态度等之优缺点必须进行反馈，为更好地发展赋予动力。☞必须熟知详细的评价方法认真执行评价(后续)年末评价整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初)(年末)(季度别)评价及反馈Page１２员工评价制度1)评价对象:事务职※评价对象除外基准-.新入社员，试用期未满者2)评价期限:1月1日~12月31日3)评价要素及比重综合评价评价要素科长及以上副科长及以下业绩评价业务目标达成度(包括追加成果)难易度/贡献度(Impact)70%70%15%20%5%10%10%-能力评价态度评价下属培育度评价(计)100%100%70%30%70%30%1.评价对象及要素Ⅱ.详细评价方法Page１３※评价特殊事项-.当年休假1个月以上者，最高评价不能超过B-.海外出差或培训1年以上（含1年）者，评价按前两年的平均评价分数，最高不超过B-.当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过B业绩加减分（环境的变化）加减分≤1加减分≤1员工评价制度2)评价期间调动时的评价者评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者备注①被评价者调动时被评价者调动的评价处理调动前评价者＋调动后评价者(按期限分配比例)◇业绩评价①调动前目标达成度：调动前评价者的中间评价结果②调动后目标再设定☞.综合①和②的评价结果时,比重以评价期间调动前后工作期限为基准。☞.在组织改编等情况下也适用上述基准。②评价者调动时1)评价要素别评价者及评价调整评价要素个人别绝对评价评价调整/审议/确定-本人20%-直属上级40%-次上级40%能力/态度/部下育成度评价业绩评价业务目标达成度评价（70%）难易度/贡献度评价（30%）◆科长及以上:人才开发委员会(总经理，副总,部门长,部长)◆副科长及以下:部门别人才开发小委员会(部长，科长)2.评价者Page１４-直属上级40%-次上级60%-直属上级40%-次上级60%业绩加减分（≤1）-直属上级40%-次上级60%员工评价制度个人评价划分为S、A、B、C、D5个等级，评价等级别详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别(部门/科室)评价者和被评价者的合议情况,具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。业绩评价能力评价态度评价SABCD1)评价尺度基准2)评价级别评分基准54321543215432154321☞.评价等级别评分☞.最终评价等级☞.最终评价得分3.评价尺度Page１５目标完成度评价能力/态度/下属培育度评价5超过目标水准相应职级中卓越4超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀3完成目标水准响应职级中一般2没有达到目标水准（差一点）相应职级中差1没有达到目标水准相应职级中很差下属培育度评价等级评价项目员工评价制度根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）相对评价程序◇评价者对被评价者个人别根据目标达成度实施绝对评价，得出最终的评价得分和排名序列。⇒只能按5、4、3、2、1分进行评价。◇数据处理过程及最终的评价得分均需保留两位小数，遵循四舍五入原则。个人别绝对评价(12月初)◇确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级◇按组织评价等级别确定组织内构成员们的相对评价构成比。组织别评价◇以个人别绝对评价结果和组织别相对评价构成比为基准，确定个人别最终评价等级☞.科长及以上:人才开发委员会副科长及以下:部门人才开发委员会最终相对评价(12月中)评价调整(12月末)4.评价方法Page１６员工评价制度业绩(MBO评价)•业务目标达成度•难易度/贡献度•业绩加减分能力•职务知识•理解/分析力•判断力•企化力•业务履行力•表达/交涉力态度•Passion•Safety•Teamwork•CustomerMind•Conduct70%15%5%※能力/态度评价项目基准全职级相同。评价项目/基准/比重(评价基准应模糊)1.工龄要素性评价基准2.职务特性注重以人物为中心的评价等目标达成度追加成果难易度/努力度对组织贡献度职级别业务履行差异30%70%Ⅲ.评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。部下育成度10%70%20%10%-•对培养部下的努力和成果。Page１７科长及以上副科长及以下业绩加减分（≤1）员工评价制度MBO方式的业绩评价o.有挑战欲望的人o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人o.达成目标的人o.非常努力的人o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)别自行设定运营。◇对比目标达成度评价◇除了年初合议的目标外，对追加目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度◇分配业务时职级别差等化70%30%追加成果难易度/努力度对组织贡献度职级差异◇难易度及贡献度评价(IMPACT评价)业绩评价1.业绩评价Page１８业绩加减分◇考虑环境的变化，评价者给予相应的加减分评价员工评价制度业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价(MBO)System进行评价。MBO评价详细程序(1)业务目标达成度评价(PLAN⇒DO⇒SEE)◇经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有◇个人别业务分配(JobAllocation)◇个人别业务目标的设定及认可(合议)1)目标项目设定:5项左右2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重(权重之合为100)3)目标项目别5、4、3、2、1评价尺度具体化4)与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)◇在经常管理下，被评价者的业务履行。◇评价者(直属上级)的指导、支援。设定目标(PLAN)履行业务(DO)◇自我评价1)各项目标达成度评价:5、4、3、2、1※对达成度的评价意见及反省2)各项目标评