MBO与绩效考核

目标管理与绩效考核张晓彤--回报率最高的投资茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点内容介绍-做正确的事/正确地做事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事--定战略找障碍抓重点正确地做事--考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同3.考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢控制“茫盲忙”模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS绩效考核的流程与方法模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理聚焦于昨天？还是明天？•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡（BSC）–…–…–…–…财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三绩效考核实务练习目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块四绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴•管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？直线经理在绩效管理中的角色二教练coach•业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。•绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。•管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担当员工的绩效“教练”•让我们看看“鹰的培训课程”•老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？•找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！合格的教练育出高绩效的英才•设定训目标•设定愿景•制定计划•挑选合适时机•挑选合适地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的教练对象增强危机意识三，记录员•绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。•争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据•做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。员工绩效记录：STAR关键事件法•Situation情境•Task任务•Action行动•Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果四,公证员•绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。•绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核•管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区•像我•晕轮效应•从众心理•盲点•个人偏见/定式•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•指标理解误差•对比误差•政治压力绩效评估打分中的误差不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素五，诊断专家•没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家回顾一下：直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）为什么需要反馈？准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈正面反馈•保持纯粹的正面反馈•描述特定的行为•肯定行为价值•真心的•及时的•经常的•逐渐减少建设性反馈方法1•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法2•BEST反馈–Behaviordescription（描述行为）–Expressconsequence（表达后果）–Solicitinput（征求意见）–Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈积极聆听---你会写“听”字吗？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyesandtheheart.”倾听的层次同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻面谈后常见的四种结果•沟通成功•员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成•员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了•员工心理完全抵触，基本一言不发考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块五绩效考核的后续工作有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理！考评结果的统计分析绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用亚当斯的公平理论•员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:•自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得–1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献–2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资–3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬–4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的绩效与薪酬三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬培训行为结果绩效时间公司的期望绩效与培训培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训行为结果绩效时间公司培训的现实一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–培训–在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。绩效与职业生涯规划•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业倾向测验--不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择