vd企业如何设计和操作绩效评估（下）

第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）——以个人绩效评估为范围的讨论一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理二、企业如何设计绩效评估——ESP方法三、企业绩效管理设计版权所有，未经许可不得转载。（二）企业绩效评估的程序设计1.绩效评估操作设计理念（1）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不是在鉴定或评判职员的道德、品格。（2）行为与结果（3）“历史”与“未来”（4）“方丈”与“庙”（5）辅导性的宽大与制度性的威胁（6）谁主导谁的问题——人力资源部与管理部门（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为从耶稣的小故事谈起——1）企业不能逃避的控制管理行为2）企业赖以发展壮大的控制管理行为（8）合作伙伴与领导评价企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不断改进就会出成效一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。（10）企业绩效评估是确立企业理想的过程，耐心与信心都是必不可少的——渐进地确立制度。企业内部设计绩效评估制度，需遵守的原则：1）自己做不到的事情，不要让其他人做到；2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到；3）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事”。（11）企业绩效评估是把双刃剑1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾2）企业绩效评估对企业管理水平的要求——理想与现实的矛盾（12）企业绩效评估操作理念的基本概括谨慎规划、培训先行；制度明确、态度坚决；循序渐进、不断改进；承认不足、勇于创新。2.绩效评估操作流程设计企业绩效评估操作流程由四个环节组成。第一个环节是培训（Training），具体又分为操作前导入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析（DemandAnalysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。第三个环节是操作准备（Prepare），包括形成绩效评估操作管理细则，并进行相应的演练、预评估或试评估，及操作正式评估。第四个环节是总结（Summary），即对绩效评估结论、总体结果、方法和模式，绩效评估制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法。企业绩效评估操作流程图理念与方法企业需求研究、制定、完善培训分析绩效评估方案被评估者形成绩效评估评估者绩效评估培训操作管理办法绩效评估培训评估者演练预评估与试评操作总结评估者再培训估、再培训评估提高3.绩效评估操作管理细则每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。例如，如何发起和组织绩效评估？企业内部动机：——主管主动要求——上级主管要求——年度内正常绩效管理要求讨论：企业绩效评估的组织结构企业高层管理人员绩效评估企业中层管理人员绩效评估企业基层管理人员绩效评估生产线职能管理业务销售技术开发后勤操作人员人员人员人员人员质量点职责点业绩点创新点服务点生产指标管理指标业务指标研发指标服务指标4.绩效评估争端解决（1）绩效评估中争端解决机制的设计（2）绩效评估争端解决的组织（3）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性（4）绩效评估争端解决机制的改进三、企业绩效管理设计企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，同时，使企业管理实现最大化效率。思考题：1）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？绩效管理的主要控制点：沟通、绩效薪酬、操作、对绩效评估项目的绩效评估。1.绩效沟通管理设计主要包括：1）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书；3）代表性的沟通境况及解决方案。人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者造成的。根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然我们不知道究竟改变了哪部分绩效。讨论：代表性的沟通境况及解决方案1.职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。2.职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算。3.职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，他说一句”的对抗行动。4.职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这种结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其他职员行为干扰造成的。5.职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难以接受的。6.职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。7.职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。8.职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。9.职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。企业绩效评估中6种常见沟通情况：（1）职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。讨论：可供选择的解决方案有哪些？可供选择的方案：第一，耐心地聆听，并表示愿意在这个场合进一步了解职员的具体情况。第二，如果职员提出的情况合乎逻辑，并有证据来证明他的结论的合理性，评估者就需要对现有的评语做出调整。第三，如果职员提出的情况基本不合乎逻辑，且没有证据或事实来证明他的认识，评估者则需要坚持现有评语，并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。第四，可以适当讨论如何改进沟通，使评估者与职员之间更加了解。（2）职员一言不发，或者说“我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算”。针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？可供选择的方案：第一，努力打开冷场局面，如通过提问等适当方式诱发职员发言或参与讨论，或者先谈自己对绩效评估的看法及做法等。第二，从任意一个职员有兴趣讨论的论题来切入对绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。第三，一旦进入讨论，或者讨论情绪较为高涨时，逐步将话题引入既定的绩效讨论内容。第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。（3）职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，他说一句”的对抗行动。针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：第一，首先要做的事情是使职员的情绪平息下来，并向职员传递有兴趣聆听他的申述的信息，如鼓励说下去的语言或表情等。第二，尽量避免就事论事的讨论，而是侧重从宏观角度讨论职员的绩效。第三，在讨论中找出职员不同意评语的理由或论据，或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。第四，感谢职员参与讨论，并表示愿意进一步与之讨论绩效问题，共同改进工作。（4）职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这样的结果是领导的责任，或者是公司政策或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：第一，耐心聆听，并在适当机会表示能否不要打断你的谈话。第二，细心寻找职员推托责任或转换主题的原因，并对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。第三，不要忘记对职员的合作表示感谢，并表示愿意与之做进一步的讨论。第四，表示愿意承担领导应负的责任，但也要求职员勇于承担他应承担的责任。注意不要在谁应负责任上过多地纠缠，而应为未来谁应承担什么责任进行明确的讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。第五，对职员的合作表示感谢。（5）职员表示部分赞同评语，但认为部分评估是不了解情况导致的，表示部分评语是可以接受的，而部分评估则是难以接受的。针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：第一，对职员的合作态度和行动表示感谢或欣赏，并对职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。第二，认真、细致地聆听职员对不接受评语的议论，看看他是如何阐述理由的。第三，如果职员的阐述合乎逻辑，并有根据地讨论，应该表示可以考虑调整评语。如果职员阐述的理由在于他不了解评估的政策及程序，应明确指出得出评语的根据在哪里。第四，与职员共同讨论公司政策与程序，加强职员对公司绩效评估政策与程序的理解，让职员明确了解你对公司政策与程序的理解——对他的要求及标准。（6）职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时，力图澄清评语涉及到的部分问题，或者力图描述客观的情况。针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：第一，对职员的合作表示感谢，并鼓励或支持职员进一步澄清问题或对事件进行描述。第二，鼓励职员对绩效评估方法或评估发表个人的看法，或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。第三，对职员的能力、发展潜力、培训和工作改进的方向，及如何获得更高绩效等方面提出积极的建议，而这些建议基本上是职员希望从评估者身上获得的。第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。2.绩效薪酬管理设计（1）绩效薪酬结构（2）评估结果如何与薪酬挂钩一次分配二次分配三次分配（3）绩效薪酬的支付（4）绩效评估结果的拉差案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。经营者薪酬=基薪+绩效年薪。基薪为年度基本收入，不与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业和行业特点的差异性指标。评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的长期回报；3）缺乏操作管理细则。3.绩效评估操作管理设计（1）绩效评估的支持手段计算机支持与辅助决策应用心理学、社会学实验室检验系统工程手段（2）绩效评估配套制度管理岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管理制度、薪酬计划、财务管理等。4.对绩效评估项目的绩效评估（1）评估绩效评估质量的评估指标设计绩效评估的评估控制点主要包括：1）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观；2）绩效评估指标的准确性、透明度水平；3）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性；4）贯彻绩效评估理念的程度与偏离程度。（2）学习与改进模式对绩效评估模式或体系的评估，是为了利用绩效评估来形成企业内部的学习与改进模式，同时，也包含有对现有绩效评估制度中的主要不足与改进方向的评估。企业在绩效评估管理中建立学习与改进模式的控制点主要从两个方面来设计：1）绩效评估制度的实体内容，如指标上有什么可以改进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等；2）从绩效评估制度的程序，如操作流程有什么可以进一步简化的，操作流程中如何做到更有效率等。或者，如何提高绩效管理系统的操作效率，如何更大限度地使用企业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。（3）如何避免绩效评估“走过场”？在绩效评估的评估中，对绩效管理是否“走过场”问题的评估构成评估绩效管理质量的一项重要内容。评估绩效管理是否“走过场”有两种情况：“马马虎虎走过场”？“认认真真走过场”？解决方案有哪些？讨论：避免“走过场”的三种主要解决方案1）建立和不断完善企业绩效评估体系及相应的操作管理程序。在