离职决定的形成

離職決定的形成張瑞明離職決定的形成1.離職的模式2.離職的推力與拉力3.離職的原因-可以歸因於工作的原因不可歸因於工作的原因4.離職念頭的產生--內部推力的作用5.工作不滿足的兩種結果6.工作滿足與年齡的關係7.離職的成本8.新工作的預期效益9.離職意願的確定--外部拉力的作用10.工作效益的認知差距11.離職成本效益的錯估12.離職有傳染性嗎?13.惡性挖角可行嗎?離職的模式工作滿足低與不滿足高離職念頭對現有工作評估尋找工作的意願對離職成本及找尋新工作預期效益評估對可能工作機會的評估尋找工作的行為離職意願現有工作與新工作機會之比較職離或留任ABDCFEGHIJ其他型式的退縮行為,例如:缺勤,怠工等a與工作情境無關之因素,例如:家人反對b離開就業市場亦為可行的方案之一dc評估各種機會之效益:成本效益評估d工作中挫折深化離職意願e:衝動行為f問題:1.一位大學畢業,年資三年的工程師,從離職念頭產生到離職意願確定,通常需要多久的醞釀時間?2.什麼因素(包括環境因素與個人因素)影響這段醞釀時間的長短?離職的推力與拉力(一)工作滿足低與不滿足高離職念頭對現有工作評估尋找工作的意願對離職成本及找尋新工作預期效益評估對可能工作機會的評估尋找工作的行為離職意願現有工作與新工作機會之比較職離或留任ABDCFEGHIJ內部推力的作用外部拉力的作用留才有效期留才曖昧期留才無效期離職的推力與拉力(二)除非拉力極強,否則員工都是先被內部推力(沒有工作滿足或有工作不滿足)推至組織邊緣,再被外部拉力拉走.員工薪酬福利發展管理拉力組織推力離職的原因--可以歸因於工作的原因雙因予理論需求階層理論離職原因自我實現1.工作與個人志趣不符5.不被重用/無法發揮所長2.學非所用6.缺乏發展機會3.工作內容太單調7.缺乏升遷機會4.工作內容不明確自尊1.上司考績不公3.績效不佳/無法勝任工作2.上司升遷不公4.職位太低激勵因素社會1.人際關係不佳/被孤立4.不滿上司的領導風格2.與上司理念不同5.與同事發生感情糾紛3.組織氣份不佳安全1.工作沒保障3.工作負荷過重/壓力太大2.公司制度不健全4.工作場所不安全或不衛生維持因素生理1.薪資太低4.工作地點太遠2.福利不佳5.工作時間不固定或不正常3.工作環境王佳工作滿足低工作不滿足高1.進修2.自行創業3.繼承祖業4.協助親友經營事業5.搬家(年輕人居多)6.移民7.結婚(女性居多)8.健康不佳(包括生理及心理疾病)9.照顧家人10.倒會或欠債,躲避討債離職的原因--不可以歸因於工作的原因離職念頭的產生-內部推力的作用1.離職念頭的產生可能是因激勵因素不足,也可能是因維持因素不足,或兩種因素都不足.也就是,員工是因無法從工作獲得滿足或因工作而有不滿足,才會有離職的念頭.2.離職念頭很少是因單一原因而產生,通常是一組原因交互作用,加強了員工離職的想法.3.可以歸因於工作的離職原因就是內部推力,留才就必須要消除或降低內部推力.也就是,留才必須降低員工因工作而引起的不滿足並設法讓員工因工作而獲得滿足.4.組織對不可歸因於工作的離職原因通常束手無策.問題:1.一家持續擴張的公司應如何降低離職率?2.一家原地踏步的公司應如何降低離職率?3.一家逐漸萎縮的公司應如何降低離職率?工作不滿足兩種結果工作不滿足尋找工作工作不滿足尋找工作與組織為敵與組織為敵工作不滿足忍耐,形成專長改變自己獲得晉升工作滿足自己與工作結合離職決定的形成1.工作滿足取決於理想與現實間之差距2.年輕人理想高,常不滿現實,逐漸工作不滿足3.35-~40歲左右才能接受理想與現實之間的差距4.35~40歲以後,逐漸務實,工作滿足逐漸提昇年齡35~40工作滿足離職的成本有形成本無形成本產生原因因年資中斷而產生因調適工作而產生成本項目1.特別休假2.退休金/資遣費3.年終獎金4.分紅5.入股1.熟悉工作內容2.熟悉工作程序3.熟悉工作方法4.熟悉直屬主管5.熟悉工作伙伴6.熟悉公司制度7.熟悉組織文化8.熟悉工作環境成本計算員工職位愈高,年資愈長或年齡愈大,其離職成本愈高影響所及愈位高,資深或年長的員工愈不會輕易離職成本比較中等較高新工作的預期效益雙因予理論需求階層理論新工作預期效益自我實現1.工作與個人志趣相符5.被嬃以重用/能發揮所長2.學以所用6.更好發展機會3.工作層面廣泛7.更多升遷機會4.工作內容明確自尊1.考績公平3.績效有所表現2.升遷公平4.更高職位激勵因素社會1.人際關係良好/被關懷4.滿意上司的領導風格2.與上司理念契合5.沒有怠情困擾3.組織氣團健康安全1.工作沒有保障3.工作負荷有理2.公司制度健全4.工作場所沒有安全衛生問題維持因素生理1.更高薪資/有股票4.工作地點更近/交通更方便2.更佳福利5.工作時間正常固定3.更佳工作環境工作滿足沒有工作不滿足高離職意願的確定-外部拉力的作用1.離職意願的確定是基於兩個預測:(1)新工作能提供工作滿足並能消除工作不滿足,也就是新工作的預期效益高於現有工作的效益.而且,(2)新工作預期效益高於現有工作效益的部份大於離職成本.2.當員工往外尋找工作機會時,常會發現新工作所能提供的效益項目往往超過離職原因的項目,更強化了離職的意願.3.新工作的預期效益就是外部拉力,如果內部推力有消除,而外部拉力又開始作用,離職意願於焉確定.4.當外部拉力開始作用時,留才為時已晚.工作效益的認知差距(一)當比較現有工作與新工作時,員工常會:1.高估對方工作的效益:對方通常過度包裝,或過度承諾時間有限,徵信不易以為換個環境,所有問題都會解決2.低估己方工作的效益:己方之優點容易被忽視,缺點容易被誇大抱怨聽多,信以為真一時衝動,急於求去,未經仔細評估,即草率決定工作效益的認知差距(二)實際的效益認知效益對方的工作(新工作)高估實際的效益認知效益己方的工作(現有工作)低估強化離職意願當比較現有工作與新工作時,員工常會:離職成本效益的錯估1.離職意願的確定是基於下列的預測:(A-B)CA:新工作的預期效益B:目前工作的效益C:離職成本2.但是,這個成本效益的評估不正確:項目錯估錯估原因A高估相信對方包裝,以為一切都美好,以感覺代替計算B低估祇計算有形效益,忽略或低估無效益C低估祇計算有形成本,忽略或低估無形成本3.結果,離職員工多數會後悔其離職決定,部份會在一年內再度跳槽離職有傳染性嗎?工作不滿足原因傳染性結果維持因素不足勞動條件不具競爭力有離職會有連鎖反應,兵敗如山倒激勵因素不足管理不當發展受限工作無趣無離職通常屬於個案,頂多影響部門,不致於影響整個公司惡性挖角可行嗎?1.惡性挖角是指:-為取得關鍵技術或知識-從對手內部瓦解對手(增強己方實力,削弱對方實力)-不顧薪資制度,以極高的價碼,從競爭對手中挖走重要員工2.通常被惡性挖角的員工祇能風光二至三年,當其所擁有的關鍵技術或知識被套出來之後,除非獲得晉升機會,提高貢獻度,否則會成為薪資過高,貢獻度過低的員工,而與組織格格不入