绩效考核汇总表(家具行业)（XLS22页）

部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准30下半年月计划营销中心（跟单主任）每月5日前提交《月交期考核统计表》每周1交周考核表；所辖单位的平均分10售后交期计划单跟单主管每月6日前提交《售后交期考核统计表》现场管理20标准98分人资中心月5S管理统计表所辖单位的平均分生产经理（KPI)考核指标填表日期：2016年月日任职者：经理考核者201年月日至201年月日被考核者签字：考核者签字：考核指标计算方法达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标投诉数与月实际投诉数相比较，每超投诉数量×30%为该项得分按看板管理评分细则执行产品质量1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重2、提成：本部门当月产值达到***万公司发放基础奖***元，超出***万以上部份按每***万递增奖金***元.3、因市场原因采购订单无法达到***万时，按***万计算。（要求每月订单做三次下；第一次订单三号完成，第二次订单十三号完成，前两次订单合计务必达到***万以上；第三次订单作为采购调整补充单；如因特殊情况跟据现场进行沟通协调。）4、员工保底工资人数比例超过生产中心一线员工总人数10%，则取消绩效考核（新员工即属于新进正常保底人员不算在其内）；5、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，按照程序文件相关事项将计入考核；生产交期按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推。按周计划每型号每天没有准确交货，超过2天，扣除1分（以包装部交成品仓为准）售后交期按跟单部所接售后补件、订做产品，由生产中心制订每款产品计划所完成时间，未按计划时间完成延误1天扣1分。当月部门实际平均得分低于标准98分，每少一分扣一分所辖单位的平均分跟进单位说明40品质中心每月5日前提交《月品质考核统计表》合计核准：制表人：王翔部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核管理单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准30年度月计划生管每周一前提交《周交期考核统计表》10售后交期计划单生管每月6日前提交《售后交期考核统计表》205S评分标准人资中心月5S管理统计表生产主任（KPI)考核指标填表日期：201年月日任职者：实木主任考核者201年月日至201年月日跟进单位按跟单部所接售后补件、订做产品，由生产中心制订每款产品计划所完成时间，未按计划时间完成延误1天扣1分。现场管理每下降1分扣1分（四舍五入），工伤事故300元扣1分考核指标计算方法达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标起数与月实际起数相比较，每超起数×30%按看板管理评分细则执行被考核者签字：考核者签字：合计1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重2、提成：本部门当月产值达到***万公司发放基础奖***元，超出***万至***万部份按每10万递增奖金***元；***万以上每10万递增奖金***元。3.因市场原因采购订单无法达到***万时，按***万计算。（要求每月订单做三次下；第一次订单三号完成，第二次订单十三号完成，前两次订单合计务必达到***万以上；第三次订单作为采购调整补充单。如因特殊情况跟据现场进行沟通协调。）生产交期按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推。按周计划每型号每天没有准确交货，超过2天，扣除1分（以下部门交接数为准）上部门周计划交接如出现误差，则按调整后的周计划执行并作为考核售后交期4、员工保底工资人数比例超过实木车间总人数10%，则取消绩效考核（新员工即属于新进正常保底人员不算在其内）；5、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，按照程序文件相关事项将计入考核；产品质量说明40品质中心每月5日前提交《月品质考核统计表》签名：制表人：生产中心部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核管理单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准40年度月计划生管每周一前提交《周交期考核统计表》205S评分标准人资中心月5S管理统计表现场管理每下降1分扣1分（四舍五入），工伤事故300元扣1分按看板管理评分细则执行2、提成：本部门当月产值达到***万公司发放基础奖***元，超出***万至***万部份按每10万递增奖金***元；***万以上每10万递增奖金***元。3.因市场原因采购订单无法达到***万时，按***万计算。（要求每月订单做三次下；第一次订单三号完成，第二次订单十三号完成，前两次订单合计务必达到***万以上；第三次订单作为采购调整补充单。如因特殊情况跟据现场进行沟通协调。）按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推。周计划上工序交下工序产品配套以交接单为准，经生管审核后纳入考核范围内；上部门若周计划出现异常，下部门必须按调整后的周计划执行，超过2天，扣除1分。生产主任（KPI)考核指标填表日期：201年月日任职者：板式主任考核者201年月日至201年月日生产交期品质中心每月5日前提交《月品质考核统计表》1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重产品质量达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标起数与月实际起数相比较，每超起数×30%4、员工保底工资人数比例超过实木车间总人数10%，则取消绩效考核（新员工即属于新进正常保底人员不算在其内）；合计跟进单位考核指标计算方法被考核者签字：考核者签字：说明405、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，按照程序文件相关事项将计入考核；签名：制表人：生产中心签名：制表人：生产中心部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核管理单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准10售后交期计划单生管每月6日前提交《售后交期考核统计表》30年度月计划生管每周一前提交《周交期考核统计表》205S评分标准人资中心月5S管理统计表生产主任（KPI)考核指标填表日期：201年月日任职者：涂装主任考核者201年月日至201年月日跟进单位按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推。按周计划每型号每天没有准确交货，超过2天，扣除1分（以下部门交接数为准）上部门周计划交接如出现误差，则按调整后的周计划执行并作为考核现场管理每下降1分扣1分（四舍五入），工伤事故300元扣1分考核指标计算方法达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标起数与月实际起数相比较，每超起数×30%按看板管理评分细则执行被考核者签字：考核者签字：合计1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重2、提成：本部门当月产值达到***万公司发放基础奖***元，超出***万至***万部份按每10万递增奖金***元；***万以上每10万递增奖金***元。3.因市场原因采购订单无法达到***万时，按***万计算。（要求每月订单做三次下；第一次订单三号完成，第二次订单十三号完成，前两次订单合计务必达到***万以上；第三次订单作为采购调整补充单。如因特殊情况跟据现场进行沟通协调。）售后交期按跟单部所接售后补件、订做产品，由生产中心制订每款产品计划所完成时间，未按计划时间完成延误1天扣1分。生产交期4、员工保底工资人数比例超过实木车间总人数10%，则取消绩效考核（新员工即属于新进正常保底人员不算在其内）；5、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，按照程序文件相关事项将计入考核；产品质量说明40品质中心每月5日前提交《月品质考核统计表》签名：制表人：生产中心部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核管理单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准40年度月计划生管每周一前提交《周交期考核统计表》205S评分标准人资中心月5S管理统计表现场管理每下降1分扣1分（四舍五入），工伤事故300元扣1分按看板管理评分细则执行2、提成：本部门当月产值达到***万公司发放基础奖***元，超出***万至***万部份按每10万递增奖金***元；***万以上每10万递增奖金***元。3.因市场原因采购订单无法达到***万时，按***万计算。（要求每月订单做三次下；第一次订单三号完成，第二次订单十三号完成，前两次订单合计务必达到***万以上；第三次订单作为采购调整补充单。如因特殊情况跟据现场进行沟通协调。）按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推。按周计划每型号每天没有准确交货，超过2天，扣除1分（以下部门交接数为准）上部门周计划交接如出现误差，则按调整后的周计划执行并作为考核生产主任（KPI)考核指标填表日期：201年月日任职者：包装主任考核者201年月日至201年月日生产交期品质中心每月5日前提交《月品质考核统计表》1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重产品质量达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标起数与月实际起数相比较，每超起数×30%4、员工保底工资人数比例超过实木车间总人数10%，则取消绩效考核（新员工即属于新进正常保底人员不算在其内）；合计跟进单位考核指标计算方法被考核者签字：考核者签字：说明405、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，按照程序文件相关事项将计入考核；签名：制表人：生产中心签名：制表人：生产中心部门生产部职位考核期权重考核依据核算单位报表名称和提交时间考核管理单位实际得分备注直通率15%月目标制程合格率40%月目标售后投诉30%售后投诉管理标准看板管理15%看板管理标准40年度月计划营销中心（月考核）生产中心（周考核）每月5日前提交《月交期考核统计表》每周一交周考核表207S评分标准人资中心月7S管理统计表生产主任（KPI)考核指标填表日期：201年月日任职者：沙发主任考核者201年月日至201年月日跟进单位每下降1分扣1分（四舍五入），工伤事故300元扣1分被考核者签字：考核者签字：考核指标计算方法达成目标不扣分，月部门目标－月部门达成率×15%达成目标不扣分，月目标－月达成率×40%年度设定的月目标起数与月实际起数相比较，每超起数×30%按看板管理评分细则执行合计1、绩效计算方法：满分为100分，得分=100-扣分，实际得分=得分×权重2、人均产值：当月实际产值（以实际交接下部门交接单为准）/（部门出勤总天数/当月实际出勤天数）3、提成产值：人均产值-产值基数4、超产奖提成方案：4.1、本部门超出***万按**‰计算生产交期按下半年当月计划为标准，每型号没有按月完成每款减1分，以此类推（以包装部入库数为准）按每个部门周计划每型号每天没有准确交货，超过1天，扣除1分（以下部门交接数为准）上部门周计划交接如出现误差，则按调整后的周计划执行并作为考核现场管理4.2、人均产值***万以上，超产部分按25%计算提成，（例如：人均产值***万，提成=（***-***）*25%=***元）5、实际提成金额=超产奖总和*实际得分/1006、当工厂发生相关盗窃、工伤、火灾时，按照相关专项处理程序进行相关部门追责处理，