考核流程及考核表制作（PDF32页）

考核流程及考核表制作考核流程及考核表制作****部门经理的部门经理的HRHR管理培训教材之五管理培训教材之五****主讲：金剑峰主讲：金剑峰◎◎案例分享：如何处理月案例分享：如何处理月//季度任务季度任务？？众所周知，由于环境不断地在发生变化，公司月度/季度的经营重点也有所不同。例如酸草莓公司8/9月份就要进行企业网站的设计企业网站的设计并开通并开通，公司想对此项工作进行考核，但年初的任务书上好像并没有此项计划。像这样的事情，以后还会不断地出现，但不管怎么说，总要对这些新的工作进行评价…您公司如何做的?您认为该怎么办？1、环境变化与企业变化•不是每件事情年初都能想好•工作重点每月/每季会有所不同•新的工作重点，要进行沟通确认•对重要的新工作都要进行评估•重要工作都要纳入绩效考核体系2、如何增添新的工作•运用月度/季度经营计划会•事先请各部列出月度/季度重要工作•将重要工作列在公司月度/季度任务上•与广大中高层干部沟通•这些重点工作可列在月度/季度考核表上3、月度/季度计划总结表20**年_____部_____月/季工作计划/总结书月末/季末自我评估060504030201自我检查（月/季末自我评估时用）目标设置（数字化/可衡量）工作结果（数/质/成/交/士/安）重要工作•不是记流水账，只列部门里重要的、例外的、涉及范围大的工作事项，要列进公司任务•形成公司月度/季度的经营任务如下（销售与生产）品保采购品保采购品保采购财务生产财务生产财务生产配合程孙92%11Z产品生产效率程孙3.1%12Z产品废品率程吴1.8%10Y产品废品率程吴86%09Y产品生产效率程王2.1%08X产品废品率程王90%07X产品生产效率张陈60万元06Z产品应收账张陈800万元05Z产品销售张赵100万元04Y产品应收账张赵1000万元03Y产品销售张钱50万元02X产品应收账张钱600万元01X产品销售监督负责评估标准基准指标工作项目制造冯研发5月20日上报试用结论报告03新工艺的试用各部制造各部办配合朱采购5月底完成10采购招标工作朱采购4月20日供方情况分析09供方情况具体分析周品保4月底内审完成，进行内审情况通报08组织ISO集中内审周品保6月底作业指导书资料1套，并完成考试培训07关键岗位作业指导书编制程制造5月20日前清洗完成，上报汽化效率分析06汽化炉清洗，分析清洗前后的汽化效率李人力4月15日前宣传专栏1次，公司报刊刊登05绩效考核的宣传李人力6月底规划方案04公司信息化规划冯研发6月8日初稿，召开讨论会，收集意见02X产品新包装设计张销售4月12日前上报新客户分析表01南京药械会的参展监督负责评估标准基本指标工作项目形成公司月度/季度的主要任务如下（其他部门、动态）4、绩效管理RAC能力CCapabilityapability活动AActivityctivity绩效Result绩效计划绩效评估绩效面谈绩效运用满意度积极性各项指标员工1、获得老总支持◎◎绩效评估的流程绩效评估的流程•说服老总/管理层•让总经理表态•书面/电子/口头•成败的关键2、作好考核准备•成立考核小组总经理挂帅、总监当组长、专员执行•确定考核范围考核团队/关键岗位/个人（棕熊/黑熊）•确定考核期间每年、半年、季度、月•如何确定考核周期---高管层周期到了述职1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一（但年终都要进行一次）2、特殊部门期限另行确定备注季度（月份）半年（季度）一年（半年/季度）适用期限普通员工层中级管理层高级管理层职级层次3、选择适当工具•书面报告法•关键事件法•5级量分表•多人比较法个人排序/强制分配/配对比较•行为量化表BPRS法••KPIKPI目标与目标与BSCBSC管理法管理法•不同部门可采用不同方法•目标管理法常用，较准确4、设计考核用表•基础考核用表基础考核用表（年（年//季季//月）月）部门部门KPIKPI关键指标关键指标•制定年（季/月）计划•经营计划会通过沟通确认的过程沟通确认的过程结合当季（月）计划结合当季（月）计划••双向进行沟通考核内容\定义、计算方法\权重\基准\目标\实际\考核标准\得分\考核部门•具体的部门考核表部门考核表基本格式如下考核标准基准指标得分060804定义/计算方法合计0705030201考核部门资料来源实际情况目标权重考核内容•岗位可这样按上例做，部门可考虑平衡计分卡BSC：财务/客户/内部运营/学习与成长•当基本目标与实际情况相差20%以上时,事先约好基本目标自动调整到±20%以内,说明两种情况:一是部属制定指标打埋伏,二是领导要求指标过高(两则都不切合实际)•绩效管理表的高技术含量体现工作结果是什么，要总结出来，最好变成“简要名词”这些结果是什么指标（财务/客户/内部/成长，平衡）这个工作结果大家明白吗，不明白怎样去定义、计算在所有工作中的重要性，也代表着公司的文化价值观这项工作以什么为基准（PQCDMS），做得好与坏的评价标准,一般以最好成绩的90%为基准跳一跳，摘桃子，能否有挑战性的目标经过周期性工作之后，实际情况怎么样数据资料哪里来，为谁所用受谁考核，谁出数据谁来考核根据考核标准计算分值分清是什么工作，怎样考核准绳，如果实际与基准差距太大，怎么处理1、实施公司的销售政策，制定年/半年/季/月分销计划；2、维护现有的经销网点，分管区域范围内的产品销售活动；3、进行新市场的开拓和网点开发与控制，提高市场占有率；4、进行货款回笼和应收账款的催收工作；5、建立客户信息库，掌握客户基本情况；6、针对大客户情况，采取相应措施，防止大客户流失；7、巡视市场，进行区域市场监管，杜绝市场窜货；8、安排促销活动，利用文字图片或影像进行宣传；9、组织业务人员的系统培训，提高业务人员的销售技能；10、组织好营销费用的安排，提高营销效率；11、完成上级部门交派的其它任务。••AA根据销售部职能，制定根据销售部职能，制定销售部销售部考核表考核表((年年//季季//月月))•某销售部20**年度度绩效合约–某公司BSC平衡计分卡（参考）≥12小时/人,+5分0次，2分0次，2分92%，6.5分80%，13分3600万，26分88分，2.6分24天，2.6分425万,2.6分1700万，6.5分98%，26分1.15亿，39分超高点10-12时，+4分1个，1.5分1个，1.5分88-92%，6分75-80%,12分3450-3600万，24分86-88分，2.4分24-26天，2.4分425-450万，2.4分1700-1800万，6分97-98%，24分1.1-1.15亿，36分高点销售管理部65-75%，11分55-65%，10分50-55%，9分45-50%，8分45%，7分70%60%10A类客户销售额/销售总额，百分比08A类客户比财务部96-97%，22分94%-96%，分2092-94%%，18分90-92%，16分90%，14分100%95%20按合同回收款/销售数，万元02货款回笼率财务部26-28天，2.2分28-32天，2分32-34天，1.8分34-36天，1.6分36天，1.4分25天30天2天数=计算期天数*应收帐款平均余额/赊销收入净额05应收账周转天数培训部8-10时，+3分6-8时，+2分3-6时，1分，3时，0分--------12时/人+5有记录的部门人员培训时间，培训部年终统计12部门人均培训小时3个，0分3个，0分7.2-76%，4.5分2700-2850万，18分72-76分，1.8分525-550万，1.82100-2200万，4.5分0.9-095亿，27分中低点------------72-76%，4分2550-2700万，16分68-72分，1.6分550-575万，1.6分2200-2300万，4分0.85-0.9亿，24分低点2个，1分2个，1分84-88%，5.5分3150-3450万，22分84-86分，2.2分450-475万，2.2分1800-1900万，5.5分1.05-1.1亿，33分中高点3个，0.5分3个，0.5分76-84%，5分2850-3150万，20分76-84分，2分475-525万，2分1900-2100万，5分0.95-1.05亿，30分中点超低点得分----90%360090%45018001.15亿目标销售管理部-----0个2分有生意交往的，客户档案不完整或未及时更新被发现的次数10客档不完整数财务部2550万，14分3000万20新市场：老客户的新产品+新市场销售，实际万元07新市场销售额财务部2300万，3.5分2000万5以年为单位，含广告、折扣、礼品等实际数，万元03促销费用11未绩效考核人数09销售准确率06客户满意度04其他费用01销售额-----72%，3.5分68分，1.4分575万，1.4分0.85亿，21分考核标准人力资源部0人2分部门绩效考核表未进行的人数，以公司HR部审核为准学习发展实际发货额/计划额以满意度调查问卷统计结果为准，每半年1次，年累计以年为单位，含差旅、交通、应酬等实际数，万元年度部门实际销售额，万元计算方法合计计划部80%5分运营服务部80分2客户财务部500万2财务部1亿元30财务考核部门实际基准指标权重考核内容根据公司实际，考虑允许变化的幅度，一般控制在20%以内为宜，超高（低）点说明有突破，也不宜超过30%为宜•练习：选择某部门,制定年度BSC表VS选择某岗位，制定KPI表超高点高点中低点低点中高点中点超低点得分目标考核标准学习发展计算方法合计运营客户财务考核部门实际基准指标权重考核内容1、根据销售订单制定作业计划，完成生产任务；2、控制产品生产过程中的质量、效率和消耗；3、组织开展设备的日常维护和保养；4、督促进行现场5S管理，参与5S管理评分；5、降低产品换模时间，提高有效利用工时；6、协助技术部进行新工艺新技术的试验；7、负责本部员工的在职培训，提高员工技能；8、完成直接上级交派的其他工作。••BB根据制造部部门职能，制定根据制造部部门职能，制定制造部制造部考核表考核表((年年//季季//月月))1.拟定相关的采购管理制度，并负责贯彻实施；2.建立合格分供方的网络体系及档案；3.定期对合格分供方进行审核和考核，并提出要求；4.按照原辅材料的采购计划，并组织采购实施；5.负责办理各类设备、仪器、备品备件的采购工作；6.负责办理各类劳保用品、办公用品、药品、低值易耗用品及技安消防用品的采购；7.按国际要求对进出口物品办理报关、清关、核销等手续；8.提出采购资金需求计划，按规定办理相应货款支付手续；9.配合品质部对不合格品的退货或索赔，并负责督促供应商采取相应的纠正预防工作；10.完成上级交办的其它工作。••CC根据采购部部门职能，制定根据采购部部门职能，制定采购部采购部考核表考核表1.负责国内外产品技术发展情况的收集、整理与分析；2.拟定公司X产品新技术攻关计划，并负责组织实施；3.制定各类产品标准，开发和完善产品工艺；4.下达工艺指令，监督检查工艺纪律的执行情况；5.建立和完善相关客户的技术档案；6.建立和完善新产品技术的工艺档案；7.参与销售部组织的与客户的技术条件洽谈，并负责相应的技术条件的实施；8.完成上级布置的其它各项工作。••DD根据根据研发工程师职能，制定能，制定研发工程师研发工程师考核表考核表((年年//季季//月月))1.负责在线各类计量器具的控制，并进行使用监督；2.对产品进行成品出厂检验，防止错检和漏检的发生，并出具相应的质量检验报告；3.负责产品质量状态的标识执行，并负责标识的可追溯性；4.根据检验结果对不合格品提出相应的质量改进措施，督促生产部门落实纠防措施，防止类似质量问题再次发生；5.收集汇总？类产品质量信息，及时汇报工厂产品质量情况；6.参与并接受公司内/外审员对质量体系情况的内审；7.完成上级布置的其它各项任务。••EE根据品质专员职能，制定根据品质专员职能，制定品质专员品质专员考核表考核表(