[人力资源]人力资源管理-绩效管理(ppt 156页)(2)

人力资源管理第七章绩效管理吉林大学商学院魏海燕教学内容一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效评价内容设计四、绩效评价五、评价结果的应用本单元教学目标1.理解绩效管理的基本内容和过程2.理解绩效管理与传统绩效考核的不同3.了解什么是有效的绩效管理体系4.根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并对评估结果进行应用。引导案例小白为什么辞职?第一节绩效管理概述一、绩效管理的概念1.绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度2.绩效管理的定义：达成组织目标3.绩效管理与传统绩效考核传统的绩效考核与绩效管理管理过程中局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后评价单向的注重态度评价性主管像法官人际关系式人情考核粗放型对策简单型一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事前的沟通与承诺多维立体式注重能力、态度、绩效引导性主管像教练目标导引式绩效考核分类分层考核对策丰富型二、影响绩效管理的因素P=f（S，O，M，E）其中：S—技能O—机会M—激励E—环境与工作者自身相关的绩效不受工作者直接影响与工作系统相关的绩效工作报酬绩效明白绩效明白工作环境管理机制绩效明白工作者工作方法开始工作结束工作ABC三、绩效管理的流程1.工作流程2.绩效管理过程3.绩效管理过程中的角色分工绩效管理循环绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划评估结果使用组织目标分解工作单元职责绩效期间企业KPI部门KPI职位KPI1.工作流程绩效提升绩效考核计划实施检查反馈不断提升是我的任务！2.绩效管理过程3.绩效管理过程中的角色分工部门总经理各职能部门负责人财务部人力资源部角色绩效管理体系的源动力和带头人主角数据供应商变革管理者主要工作提出年度目标和长期目标制定自己的KPI分解下放KPI对下属进行评价提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通推动绩效管理制定年度KPI分解下放KPI收集结果进行评价提供绩效支持制定个人发展发展计划进行内部沟通建议财务面的KPI提供绩效历史数据建议财务面KPI衡量方法为各部门提供必要的绩效管理信息/数据提供资源提供培训控制评价进度薪资与KPI挂钩制定个人发展计划机制制定内部沟通计划四、绩效管理在我国企业20年来的发展1.平均主义的赏罚调剂阶段2.主观评价阶段3.定性的德、能、勤、绩评价阶段4.定量化考核与目标考核阶段绩效管理支持企业战略发展阶段五、建立有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系的标准1.对企业战略的支持程度高2.指引程度高3.激励程度高4.接受程度高5.与其他环节的相关度高6.效度高7.信度高1.对企业战略的支持度资金人员技术制度企业使命企业发展战略企业目标业务单元目标每个职位目标个人绩效团队绩效企业绩效战略目标驱动下的绩效管理组织设计绩效管理员工发展薪酬与激励机制职位评价员工与岗位匹配组织设计关键能力素质和关键职位职责结构和体系文化绩效管理绩效衡量指标绩效评价薪酬与激励机制员工发展员工招聘员工职业发展计划企业战略2.对工作和人的指引程度引导管理者与下属结成业绩伙伴关系目标分解目标传递目标认同信息沟通绩效伙伴引导下属提升业绩施加压力评价反馈认可尊重完善提高组织上司我最终目的实现目标中间目的纠偏改善系统直接目的监测系统找出差距改善业绩企业竞争优势员工个人发展引导的结果高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特1990年）职位类别差异蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46一般销售人员42保险销售人员973.激励程度职位变动培训发展职业管理奖酬分配绩效改善行为引导评价招聘诊断企业考评结果应用4.接受程度操作难度与公平程度。5.与其他工作的相关程度企业发展员工发展职位分析责任目标薪酬福利人才配置职业培训奖惩升降绩效管理推动开发有利做好公平确定公正实施促进建立要求做好战略目标支持战略平衡发展6.效度效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。污染缺失效度绩效考核结果实际工作绩效7.信度信度：稳定程度（不同）评价者信度与再测信度。六、完整的绩效管理系统的主要内容1.考评内容2.考评机构与主体3.考评频率4.考评操作程序5.考评结果的综合评价方法6.考评结果的运用7.申诉与处理第二节绩效计划一、绩效计划的含义二、绩效计划的程序三、绩效计划的内容一、绩效计划的含义管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者（员工）的期望员工的工作标准、完成期限被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源制定绩效计划中的参与和承诺参与：一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。承诺：一个人为某种态度所进行的公开表态，即正式承诺。被试组改变最初意见的比例无承诺组24.7%弱私下承诺组（写字板）16.3%强私下承诺组（写字纸）5.7%公开承诺组5.7%二、绩效计划的程序1.准备阶段2.沟通阶段3.绩效计划的审定和确认阶段1.企业共同目标企业绩效的衡量标准2.部门特定目标部门绩效的衡量标准3.上司为下属列示目标和衡量标准3.员工为自己计划目标和衡量标准4.与员工达成目标和衡量标准的一致5.中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息6.按照已建立或修正的目标对员工进行期末考核5a.新增部分加入5b.不恰当部分删除7.回顾企业的绩效情况三、绩效计划的内容工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能绩效指标行动计划成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须控制成本以提高利润25%买方价格过高及竞争的限制对所有零件招标竞价，找到至少三家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划在4月15日前核准招标计划在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待贷订单的延期减少到3个工作日如果过分延期将会失去主要客户40%用新机器的开支增加雇员的抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量在5月1日前准备好报告在5月12日前核准计划在6月30日前完成自动化项目…………………………………………职位名称：车间主任任职者签名：上级管理者签名：计划适用于至四、绩效计划的实施1.沟通2.收集信息3.反馈、探讨、指导、建议、帮助绩效表现追踪表工作产出绩效标准实际表现新产品设计上级评估：1.至少有三种产品与竞争对手不同。2.使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象。上级评估：1.有5种产品与竞争对手的产品不同。2.除一种产品外，其他产品的材料、颜色和样式，均能代表和提升公司的形象。新产品设计客户评估：1.产品的价值超过了它的价格。2.在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手的产品概率高。3.客户反映与他们见过的同类产品不同。4.产品使用时间足够长。5.提出30～40个新观点。客户评估：1.80%的客户认为，产品的价值超过了它的价格。2.在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90%的客户会选择本公司产品。3.40%的客户反映，本公司的产品与他们见过的同类产品不同。4.80%的客户对产品的耐用性表示满意。5.提出56个新观点。销售利润年销售额20～25万元税前利润率18％～22%年销售额21万元税前利润率20.2%销售费用实际费用与预算费用相差5%以内实际费用超出预算费用1%零售店销售额销售额比去年增长5％～8%销售额比去年增长7%第三节绩效评价内容设计一、绩效评估指标的要求指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估1.绩效指标的类型2.对绩效指标的要求（SMART)SMART原则TimeandResourceConstrained时间资源限制的Specific明确的Measurable可横量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的二、确定绩效考核的内容1.绩效指标的确定2.工作能力指标3.工作态度指标4.考评权重、频率设计1.绩效指标的确定KPIKPI（keyperformanceindex），即关键绩效指标。KPI是目标分解、职责分析、流程分析的结果。某公司的KPI分解方法举例公司远景与战略：KPI的源头我们追求的是：在xxx领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：1.人与文化；2.技术创新；3.制造优秀；4.顾客服务；5.市场领先；6.利润和增长。公司级KPI的分解序号公司级KPI公司级KPI的分解1人与文化人员、工作氛围、文化2技术创新产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性3制造优秀供应商管理、物料管理、质量改善4顾客服务服务质量、培训顾客、主要项目管理5市场领先市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力6利润与增长资产管理、收入管理、成本管理公司及部门级KPI体系：市场领先要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力公司及部门级KPI体系：市场领先要素目标序号主要测量指标营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度部门级KPI体系：人员人员员工质量素质员工满意人力资源系统程序任职资格平均水平学习能力绩效改善员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源计划招聘效率与效果管理体制的有效性HR信息系统部门级KPI体系：人员指标分解（1）任职资格平均水平学习能力绩效改善资格认证人员比率人均培训学习时数评估培训效果人均培训成本内部培训资源建设培训满意与改进培训档案建设管理绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率累计离职率缺勤率内部流动率人工成本人均成本人均产值部门级KPI体系：人员指标分解（2）员工满意综合指数优秀员工的稳定性人事服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处的合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任一职的平均年限部门级KPI体系：人员指标分解（3）人力资源计划招聘效率与效果管理制度的有效性HR信息系统人力资源制度有效性（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等）人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性计划完成及时性计划执行控制度计划系统性战略性年审系统数据输入准确性及维护及时性系统兼容性及数据一致性系统弹性、柔性系统维护成本合理需求及时支持率结合职责与流程分析确定岗位KPI公司级KPI大部门级KPI职位分析职位说明书关键职责确认公司战略子部门级KPI供应商客户（缺陷与满意度）职位承担者的关键绩效指标（KPI）流程周期与资源消耗效率与效果某公司人力资源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体1人员供应保证人员供应主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于%总经理2招聘效果保证招聘质量新员工适用不合格的比例不超过%总经理3培训效果培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内