“管理技能”系列绩效评估(3)

主讲：江永雄二零零四年六月“管理技能”系列—绩效评估“绩效评估”课程纲要绩效考核的目的绩效考核的角色分析---责任分解绩效考核的标准如何设定绩效辅导与观察绩效循环与发展绩效考核在企业经营中的地位企业经营的导向---目标企业目标管理关注结果---绩效企业在目标、绩效循环中做强、做大员工在目标、绩效循环中发展成长绩效考核在人力资源管理中的位置绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一晋升任用薪酬培训惩戒谁为什么多少什么时候绩效考核绩效考核的目的推动、帮助员工履行职责，完成任务指标，从而实现公司的目标为职务异动、薪酬、奖惩、培训等人事决策提供依据激发员工的潜能，促进员工个人的成长和绩效的发展绩效考核中的困难(一)绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不明确被考核者不认同强制性分配不合理绩效考核中的困难(二)评价信息错位绩效标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性问题分析（总结）问题一：目的不明问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题通常的考核方式由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为守纪、态度、能力、业绩四个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定传统的人事考核与科学绩效评估的区别(一)人事考核德、能、勤、绩---对人的考评例行性、制度性的考核---年终算总帐，事后诸葛亮绩效考核人个与组织目标相关的工作表现---对工作结果的考核随时的---下级需工作帮助时即做，即时可做！即贯穿于目标管理的始终传统的人事考核与科学绩效评估的区别(二)项目传统人事考核科学绩效评估主导者高层、人事部门高层、人事部门、主管、员工连续性不连续绩效循环主管的作用评分每一个环节评估的含义打分诊断、评价、打分上下关系裁判、法官、上级绩效伙伴绩效标准公司统一制订分层制订依据印象、举例绩效标准、绩效观察针对性针对人针对事沟能由上而下双向沟通绩效改进计划无有SMAR绩效考核方案SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic现实可行的SMAR绩效考核方案的要点要点一：进行需求分析要点二：与公司战略相结合要点三：分层设置绩效标准要点四：绩效标准的可衡量化要点五：评估者与评估信息一致原则绩效考核的分析之一---考核目的通常有：目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的三：奖金或其他绩效报酬分析√关注任用和报酬发放，忽视绩效发展√考核目的的不明确√经理自己都不清楚考核目的考核目的---常见的问题关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查：18%回答：“用人和奖金”66%回答：“可能是”、“大概是”16%回答：“不清楚”考核目的之间差异几个“当事人”的目的是不同的考核目的---公司与考核者的差异公司能过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核考核者希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的考核目的---考核者与员工的差异员工获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望考核者•如何分奖金才不至于矛盾太多•让下属同意自己的评价•为自己下一步人事决策提供依据•帮助下属改进绩效考核目的---公司与员工员工员工了解的公司其实是文件和中层文件不完善、变化中层的阐述缺乏员工的期望是具体的公司考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上的、条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的不同期望（甚至牺牲个人）绩效考核的责任分解被考核者考核者人事部门其他部门其他员工扮演什么角色？绩效考核的角色分析---被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？绩效考核的角色分析---被考核者（二）目前面临的问题事先不大了解绩效标准和人事政策☆只能看到公司的员工手册中的考核部份☆听公司开会或上司开会时讲过☆道听途说☆看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表☆缺乏事先准备如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：☆随大流☆不信任考核☆巴结好上司就行考核政策变来变去，无所适从绩效考核的角色分析---考核者（一）谁离被考核者最近？---谁就是考核者√解释者√标准设定者√教练和顾问（反馈、辅导）√绩效伙伴√评估者（法官）考核的主、配角是谁？主角：被考核者的上司老二：被考核者本人老三：人事等组织部门绩效考核的角色分析---考核者（二）目前的问题：客观上：◇可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释◇公司没有要求，不是自己的职责◇不知道如何考核◇上层变来变去，自己都无所适从◇忙主观上：◆事先不清楚最好◆得过且过◆部门利益◆个人利益绩效考核的角色分析---人力资源部（一）规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者绩效考核的角色分析---人力资源部（二）目前的问题：客观：◇来自高层的障碍·不重视·随意性·自以为是、自以为懂·你部门的事·不支持、或出尔反尔◇沿用传统，不习惯◇知道现行办法有问题，但不知道怎么办◇角色错位，越俎代疱主观上：◆不想增加工作量◆不想成为矛盾焦点，不想得罪人◆不想放权◆个人利益绩效考核的分析之三---考核者是谁？通常：◇直属上司◇上司+下属◇考核小组分析：◇100%被访人答不上来谁是考核者◇85%被访人认为应是直属上司◇将考核者与考核信息采集相混淆---体现在考核小组设立上---体现在下属参加对上司的考核上◇委员会式的考核小组◇副职问题绩效考核的分析之四---考核信息的来源通常★部门经理（子公司总经理）一级：直属上司其他部门直属下属★部门副经理（子公司副总经理）一级：部门经理---直属上司部门经理其他部门下属（分管业务的下属或全体下属）分析☆综合式☆评价性信息还是事实性信息☆三种情况绩效考核的分析之五---考核反馈通常直属上司反馈公司指派人反馈（代表考核小组）没有反馈分析随意性（反馈者缺乏技巧）个人主观色彩如何设定绩效标准定量？定性？面面俱到？抓住关键？什么部门？谁设定？绩效考核的分析之六---考核标准Ⅰ通常（以什么为标准？）所有中层一张或两张同一考核内容标准的表100%中层认为不合理△有的认为各项一张表不合理△有的认为以能力作为考核标准△有的认为以业绩作为考核标准△有的认为以态度作为考核标准分析△效益好、坏△业务部门与职能职能部门△考核者与被考核者绩效考核的分析之六---考核标准Ⅱ通常（标准谁来设置？）△由人力资源部△由管理部（主要是对子公司）△由直属上司分析△由人力资源部设计标准的优缺点△由管理部或总经办设置△由直属上司设置人力资源部设计标准的优缺点优点：专业反映公司统一意志，防止混乱缺点：一刀切组织目标传送链与考核传递链相脱节“越俎代疱”绩效考核的分析之六---考核标准Ⅲ通常（考核标准的量化问题）分值化分析△认同定量标准，不认同定性标准△关于定性标准的量化问题绩效考核的分析之六---考核标准Ⅳ定性标准分为两类：第一类：规范标准例：责任感、呈报、团队精神第二类：定性目标例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系规范性标准的量化问题---解决思路思路一：需求分析问题：拍脑门、脱节、大、全通过需要分析：界定需要列入考核的规范化标准·最紧迫的（与当下有关的）·可达成的（现实在）·可定义的（有共同语言的）思路二：以相对标准事先定义思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准关键绩效指标什么是关键绩效指标？是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系---必须定量化---必须行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言第一步：确定工作产出与组织目标一致原则客户导向原则结果优先原则人力资源部经理的客户关系各部门人事副总人力资源下属部经理供应商或机构第二步：建立绩效指标关键绩效指标的类型·数量·质量·成本·时限确定关键绩效指标的原则---SMART需求分析第三步：设定绩效标准指标从哪些方面衡量工作产出（什么）销售额标准指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元第四步：审核关键绩效指标80/20原则是否覆盖工作目标可观察无歧义可跟踪2002年度某公司财务会计部的关键绩效指标部门费用节约率考核目标：费用控制指标说明：部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。此指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。考核频度：每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容之一。每季度和年末进行本指标的考核。计算方法和变量说明:Y=[(B-A)/B]×100%A=本期(本年度)部门费用实际发生额B=本期(本年度)部门费用预算总额数据来源A期末财务报表B年初预算数据内部规章制度遵守执行情况考核目标：风险管理指标说明：财务会计部对内部的各种规章制度、作业流程、以及审批程序的遵守执行情况考核频度：年末进行本指标的考核。平时发现违反内部规定的行为立即记入本年末考核的结果中计算方法：稽核部根据年度稽相依为命检查的结果，并参考专项稽核、不定期现场/非现场稽核的结果，评定该考核指标的分值数据来源：《内部规章遵守执行情况评分表》员工培养和员工满意度考核目标：员工培养指标说明：考核部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对部门和公司的满意度考核频度：年末进行本指标的考核计算方法：人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选部门的员工对期部门进行匿名评分，参与评分的各员工的评分结果进行算术平均数据来源：《员工培养和员工满意度评分表》部门协作满意度考核目标：部门协作指标说明：考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分支机构开展服务和支持工作的客户满意度考核频度：年末进行本指标的考核计算方法：主要业务部门、其他管理部门和区域业务总部对其进行满意度评分，参与评分的各部门的评分结果进行满意度评分，参与评分的各部门的评分结果进行算术平均数据来源：《部门协作满意度评分表》规范性标准的量化问题Ⅰ问题一：不作要素的定义和等级定义例：“责任感”不作考核要素定义情况考核者的理解被考核者的理解A完成各种交办的事，正像公司老总和我多次强调的那样的责任感。有一、二次突出表现A按照《职位说明书》的要求，尽职尽责，克尽职守，认真对待并超额完成B认识自已的职责，能顺利完成所承担职务（没有出过错）B尽职尽责，按时按质完成工作，偶有小错C稍欠责任感，但尚能完成份内责任（小错误）C自己工作态度很好、责任感很强，但确实有一些失误D缺乏责任感，大错不犯，小错不断D自己确实在时心不在焉，责任感不太强，但都是有客观原因的，不是故意的，总比某某强吧E无可救药者E根本不应该得到这种分数规范性标准的量化问题Ⅱ问题二：定义标准与使用标准（绝对标准与相对标准）相脱节例：“工作呈报”绝对标准与相对标准比较绝对标准相对标准A所有呈报均及时、准确A呈报很准确，给高层留下深刻印象，呈报及时，超出期望（如财务部经理老柴）B呈报准确、偶尔不及时B呈报偶有错误，但比较及时，经常比别人呈报的早C一些呈报不及时、不准确、但没有影响工作（因为有更不及时、不准确）C呈报比别人不早不晚。大错没有，小错不少（如李经理、王经理）D呈报经常延误、不准确、已经影响到工作D非要你提醒他才想呈报（如老孙）E经常需要催促和修改，严重影响工作E丢三拉四，催了半天还呈不上来，比大家差多了（说的就是老贾）绩效观察与辅导跟踪观察纠正偏差反馈记录教练角色SMAR绩效考核解决方案Ⅰ当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务