中层管理考核

为完善公司内部管理体系，充分调动公司中层管理人员的积极性，提高中层管理人员队伍整体素质，保证公司生产经营目标的实现，结合公司实际情况，制定本办法。一、考核对象：公司内及控股子公司中层管理人员。二、考核方式：日常考核和年终综合考核相结合。三、考核内容㈠、日常考核：重点考核工作完成情况、工作表现等内容。１、工作完成情况（详见附表一、二）；２、本人及本单位劳动纪律；３、单位职工实际收入水平；４、人才使用、培养情况；５、职工队伍稳定情况；６、团结协作情况；７、执行公司规章及政策情况；８、执行领导临时交办的指令情况；９、其他应考核的情况。㈡、年终综合考核：重点从德、能、勤、绩、廉等方面考核１、政治思想素质；２、遵纪守法、廉政建设；３、业务知识水平；４、组织领导能力；５、协调沟通能力；６、开拓创新能力7、责任感、出勤情况；8、工作量；9、工作质量、工作效率；10、工作成绩。四、考核组织领导为加强对考核工作的领导，保证考核工作顺利进行，成立公司中层管理人员考核委员会，负责考核结果的审查、审定工作。主任：成员：五、考核办法㈠、日常考核：每季度考核一次。１、季初各单位中层管理人员根据工作分工提出本季度工作计划、目标报分管领导，季后１０日内对照考核内容进行自评，经本单位其他中层管理人员互评后报分管领导考核，并提出考核意见。２、公司领导及其他部门根据分管业务对各单位中层管理人员提出考核意见，季后１０日内将考核结果报人力资源部。３、人力资源部汇总考核结果报公司领导审批，审批通过后其结果作为计发绩效工资的依据。经营承包单位、管理部门中层管理人员日常考核内容及扣减标准分别见附件一、二。㈡、综合考核1、综合考核工作由人力资源部、党群工作部、工会等部门负责组织。2、年度结束后，由公司领导、中层管理人员、本单位职工和相关业务人员依据“中层管理人员综合考评要素评分标准”（见附表七）对被考核人进行综合考核，填写“中层管理人员综合考核表”（见附表八），考核分值满分为100分，权重系数分别为公司领导50%、中层管理人员30%、职工20%。六、考核处理结果１、年度考核总分在９０分以上者为优秀；总分在81—90分者为称职；70—80分者为基本称职；70分以下者为不称职。考核结果经考核委员会审查、审定后记入个人档案，作为提升和确定下一年度工资系数的重要依据。２、日常考核中三个季度完不成工作任务或工作质量、工作表现等存在较多问题扣发比例较大的，下调下一年度工资发放系数。３、年度综合考核为不称职的，除下调下一年度工资发放系数外，实行六个月的戒免期，戒免期内绩效工资标准按50%的比例核定，期满经组织部门考察合格恢复正常待遇；对考核结果特别不理想或戒免期满考察仍不合格的给予免职。4、由组织部门负责考核面谈，把考核结果反馈给被考核人，肯定成绩，指出工作中存在的问题，并提出改进意见。七、考核要求1、层管理人员年初根据公司年度工作目标制定本单位工作计划，并分解落实到人。２、中层管理人员要严格履行岗位职责，认真做好考核工作，确保考核结果切实有效。３、各业务分管部门加强对分管业务执行情况的监督、考核力度，公平、公正地提出考核意见，并及时将考核结果报人力资源部。４、考核过程中准确把握考核力度，根据责任轻重对正、副职的考核适度拉开差距。５、被考核人要正确对待考核结果，对考核结果有异议的，要通过正常渠道沟通，多从自身查找原因，放下包袱，以积极的心态投入到工作中去，以利于在今后的工作中发扬成绩、改正不足，争取在下一次的考核中得到满意的结果。八、本办法自二00三年一月一日起实施。九、本办法的解释权属人力资源部。附表：一、承包单位中层管理人员日常考核内容及扣减标准二、管理部门中层管理人员日常考核内容及扣减标准三、（）季度工作计划表四、（）季度中层管理人员日常考核表（一）五、（）季度中层管理人员日常考核表（二）六、（）季度中层管理人员日常考核汇总表七、中层管理人员综合考评要素评分标准八、中层管理人员综合考评表九、中层管理人员综合考评汇总表附表一承包单位中层管理人员日常考核内容及扣减标准序号考核内容考核要求扣减标准(%)考核部门1工作完成情况利润指标完成情况按利润指标的45%半年考核一次2～10财审部经营指标完成情况完成货币收入指标；执行物资比价采购办法；加强物资管理等2～10市场营销部上缴各项费用情况按时足额缴纳各项社会保险2～15人力资源部按时足额缴纳17·5%、1%经费；折旧、大修理费；利息、财保、资产占用费等2～15财审部按时足额缴纳能源费2～5能源公司生产指标完成情况完成下达的生产指标；现场管理达标。2～10生产安全部安全指标完成情况确保安全生产无事故2～15生产安全部质量指标完成情况完成各项质量指标；积极主动完成质量体系认证有关工作并顺利通过验收。２～15科技开发部科研计划完成情况按计划完成科研工作。２～15科技开发部党群工作完成情况按要求完成组织、纪监、宣传等方面的工作２～10党群工作部工会工作完成情况按要求开展班组建设；积极参加工会活动２～５工会2本人及本单位劳动纪律按厂劳字[2001]089号文执行人力资源部3单位职工实际收入水平保证职工提供正常劳动的报酬及公司确定的年人均增资水平。2～5４人才使用、培养情况使下属能人尽其才，综合素质不断提高2～5５职工队伍稳定情况做好政治思想工作，职工无上访、人才无流失现象等2～5公司领导６团结协作情况相互沟通与协作，无推萎、扯皮现象２～5分管领导７执行公司规章政策情况自觉执行公司规章、政策，做到有令必行。２～５公司领导各有关部门８执行领导临时交办的指令情况按要求及时完成领导交办的各项临时性工作2～5９其它应考核的情况按不同的情况执行不同的考核要求序号考核内容考核要求扣减标准(%)考核部门注：发生重大安全、质量问题绩效工资全额扣减附表二：管理部门中层管理人员日常考核内容及扣减标准序号考核内容考核要求扣减标准(%)考核部门1本单位工作计划完成情况保质保量按时完成各项工作计划2～10公司领导2本人及本单位劳动纪律按厂劳字[2001]089号文执行人力资源部3单位职工实际收入水平核定的工资发放到位并且拉开差距2～54人才使用、培养情况使下属能人尽其才，综合素质不断提高2～55职工队伍稳定情况做好各方面工作，职工无上访、重点岗位骨干无流失现象。2～5公司领导有关部门6团结协作情况相互沟通与协作，无推萎扯皮现象；处理好部门之间的协调、协作关系２～57执行公司法规、政策情况自觉执行公司各项规章、政策，做到有令必行2～58执行领导临时交办的指令情况按要求及时完成领导交办的各项临时性工作。2～59其它应考核的情况按不同的情况执行不同的考核要求注：发生重大安全、质量问题绩效工资全额扣减附表三：（）季度工作计划表单位：年月日本单位工作计划工作内容工作目标１、２３、４、５、６、７、８、９、10、11、12、分管领导意见签字：年月日备注附表四：（）季度中层管理人员日常考核表（一）姓名单位职务考核内容（先工作后其它）自评意见互评意见分管领导意见公司考核意见盖章：年月日备注附表五：（）季度中层管理人员日常考核表（二）（由公司领导或业务部门填写）单位：考核内容考核标准考核情况单位姓名扣减原因扣减比例、金额分管领导签字：考核人签字：附表六：（）季度中层管理人员日常考核汇总表单位姓名考核内容、扣减原因考核结果总经理签字：附表七：中层管理人员综合考评要素评分标准序号要素名称等级分值要素定义1政治思想素质19～10坚定的政治信念，强烈的事业心和责任感，坚忍不拔的毅力，将国家利益和企业利益放在第一位27～8政治信念较坚定，较强的事业心和责任感，较坚强的毅力，顾全大局，以国家利益和企业利益为重34～6能树立政治信念，具有一定的事业心和责任感，具有吃苦耐劳的精神，能顾全大局，以国家利益和企业利益为重40～3政治信念不够坚定，缺乏足够的事业心和责任感，吃苦精神不够，不能正确处理国家、企业和个人利益之间的关系2遵纪守法廉政建设19～10清正廉明、严于律已，从不违反党纪、国法及公司的各项规章制度27～8廉洁自律，基本不违反党纪、国法及公司的规章制度34～6基本能做到廉洁自律，偶有违反公司规章制度的现象40～3经常违反公司的规章制度，甚至存在违法乱纪等不正之风3业务知识水平19～10业务知识丰富，充分了解本部门的工作27～8业务知识较丰富，基本了解本部门的业务34～6业务知识不足，对本部门的工作了解不全面40～3业务知识明显不足，较难满足本部门业务工作需要4组织领导能力19～10组织领导能力优良，能率领下属达成甚至超越既定目标27～8组织领导能力尚可，能率领下属通过努力达成既定目标34～6有一定的组织领导能力，但有时无法领导下属达成既定目标40～3缺乏组织领导能力，经常达不到既定目标5协调沟通能力19～10协调沟通能力较强，较快地了解对方的观点及需求，能以较为恰当方式传达自己的思想，圆满地解决问题27～8协调沟通能力尚可，能了解对方的观点及需求，能阐述自己的意见，使问题得到解决34～6协调沟通能力不足，有时不能很快地了解对方的观点及需求，在阐述自己的意见时缺乏招数，导致问题得不到圆满地解决40～3协调沟通能力较差，时常误解对方的意思，不能清晰、正确地阐述自己的意见，导致问题得不到解决6开拓创新能力19～10创新能力强，总能提出新的管理理念及管理方法，并付诸实施27～8创新能力较强，经常提出新的管理理念及管理方法，有时也能付诸实施34～6创新能力一般，有时能提出新的管理理念及管理方法，难以实施40～3缺乏创新能力，工作按部就班7责任感及出勤情况19～10责任感很强，不仅能自觉地履行自己的工作职责，而且在出现问题时勇于承担责任；从不迟到、早退27～8责任感较强，能较负责地履行自己的工作职责，在出现问题时，较客观地承认自己所承担的责任；基本不迟到、早退34～6有一定的责任感，能承担份内的工作；偶有迟到、早退等现象40～3责任感不够，工作不是很尽心，有时存在逃避责任的情况；劳动纪律较差，迟到、早退时有发生，甚至出现旷工现象8工作数量19～10对企业效益有突出贡献（主要表现在利润指标）；承担本单位全局性工作、工作涉及面广、复杂程度高27～8对企业效益有较大贡献；承担本单位全局性工作、工作涉及面较广、复杂程度一般34～6对企业效益有贡献一般；承担本单位全局性工作、工作内容相对比较单一或承担本单位某些方面的工作40～3对企业效益贡献较少；承担本单位某些方面的工作9工作效率工作质量19～10效率高，经常提前完成工作计划，质量超出要求27～8按时完成工作计划，质量符合要求，未出现质量问题34～6工作有时有拖延现象，质量与要求有一定差距，有时出现质量问题。40～3工作经常拖延甚至不能完成，经常出现质量问题甚至出现质量事故10工作成绩19～10超额完成所承担的工作任务或承包指标27～8基本完成所承担的工作任务或承包指标34～6部分完成所承担的工作任务或承包指标40～3未完成所承担的工作任务或承包指标附表八：中层管理人员综合考评表考评内容及评分标准序号姓名政治思想素质遵纪守法廉政建设业务知识水平组织领导能力协调沟通能力开拓创新能力责任感及出勤情况工作数量工作效率工作质量工作成绩总分10分10分10分10分10分10分10分10分10分10分1234567891011121314151617181920附表九：中层管理人员综合考评汇总表（）年度考评分类及权重序号姓名公司领导中层管理人员职工总分考核结果50%30%20%1234567891011121314151617181920随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位重要的科级人员。二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理