中盛-绩效管理

1PAGE1绩效管理主讲人：杨成2PAGE2导读绩效管理体系实施绩效管理体系设计引言3PAGE3问题的提出•绩效管理对企业和员工的意义？•绩效管理与考核之间的联系和区别是什么？•绩效指标如何来确定？•实际工作中的绩效管理的困惑？4PAGE4德、能、勤、绩？5PAGE5谁是绩效管理者？6PAGE6遇到的问题一•员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。–假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。–如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。–另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。–另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析：–考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。–公司讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：–“岗位技能”的考核不和奖金挂钩，只与晋升挂钩7PAGE7遇到的问题二•部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：•经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在管理者培训中讲解如何评价员工的工作态度。8PAGE8遇到的问题三•员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：•经过讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：仍旧让上级考核下级，但公司考核委员会在听取上级申诉的情况下，可以对考核结果进行一定权力的修改9PAGE9遇到的问题四•员工认为：考评结果应该公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。问题分析：•之所以没有公开考评成绩，一方面是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。•另一方面是公布考核成绩会使那些成绩较差的员工产生较大的心理障碍,影响其在组织中的地位解决方法：•增加考评沟通和当事人签字,同时只公布那些考核成绩好的人的情况10PAGE10遇到的问题五•员工对考评不满的申诉。问题分析：•对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法：•建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。11PAGE11遇到的问题六•催交考评表困难问题分析：•当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：•考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。12PAGE12遇到的问题七•各部门对人员的评价过高，都在90分以上问题分析：各部门经理不愿意得罪人，使考核失去效用解决方法：•采取硬性的比例分配，规定优良中差的人数•对管理者进行培训•重新进行评价•惩罚部门经理13PAGE13遇到的问题八•问题:在设计具体指标时讨价还价和鞭打快牛•目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行支持持续完善目标值应为企业的运作提供方向提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据:战略历史数据行业最佳实践数据全面预算基础14PAGE14遇到的问题九注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助•在未形成结果前不会发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效•无法获得个人活动信息•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果评价行为还是评价结果15PAGE15工作中的一些体会（一）1.绩效考核的形式比内容更重要2.绩效考核申诉的程序比结果重要3.绩效管理系统只有与其他系统相结合才更有意义4.绩效考核应该具有相对稳定性5.绩效考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决16PAGE16工作中的一些体会（二）企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。所有的考核方法的目标都是实现客观公正的考核，科学评价员工绩效，通过对员工绩效的管理来实现组织、部门、企业的目标管理，并且给予员工公正的评价。只要能实现此目标，考核的方式越简单、成本越低、操作性越强越好。目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以月度为考核周期时间太短、过于繁琐。因此在实际操作可以采用如下基本思想：1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；4、对于企业高层和承担经营任务的管理者，采用以业绩合同为主的考核模式。17PAGE17以业绩理念为基础的管理机制是企业成功的秘诀0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%员工人数实际增长实际销售增长投资现金流动回报率资产回报率净资产回报率注重绩效管理的公司不注重绩效管理的公司020000400006000080000100000120000140000160000180000人均收入人均销售注重绩效管理的公司不注重绩效管理的公司437家公开交易的上市公司的绩效管理程序和财务结果：其中232家公司声称没有正式的绩效管理程序，205家使用了正式的绩效管理程序，这些公司三年的财务表现表明了注重绩效管理的公司大占上风。18PAGE18绩效管理也是劳动管理的需要！19PAGE19不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助一些优秀的企业家对实施绩效管理手段备加推崇20PAGE20有效的实施绩效管理对组织的意义重大……绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的•战略目的：将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效管理体系落实到部门和个人。当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。•管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。•开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。21PAGE21许多企业都建立了自己的绩效管理系统，但是执行效果却差强人意A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、模糊的、雷同的绩效考核指标无法将组织战略与个人工作目标联系起来，评价缺乏导向作用；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、把绩效考核认为是一年一度的填表工作，“浪费时间”22PAGE22绩效管理的定义绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。•绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法•绩效管理将个人职责、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保个人利益、部门利益与公司整体战略保持高度一致•绩效评估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系•绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系23PAGE23对管理者来说，绩效管理是其实施有效管理控制的工具通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）确认如何改善员工的能力和行为确认管理者和管理方法的有效性减少员工之间因职责不明而产生的误解。减少出现当管理者需要信息时没有信息的局面。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。总之，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将允许管理者去完成只有自己才能完成的工作，从而节省时间。24PAGE24对员工来说，绩效管理可以帮助他们提升工作表现和能力了解自己工作的好还是不好知道如何对自己、对部门、对整个组织负责确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善有权利作出决策，锻炼自己独立解决问题的能力不被管得太细。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，并且，组织对他们工作和能力的正确评价，会有助于改善他们的行为习惯和有目的的提高其能力。25PAGE25现代的绩效管理与传统人事考核存在着很大的区别•现代的绩效管理偏重于过程管理，它由多个环节所构成传统的人事考核更关注于考核本身•现代的绩效管理着眼于未来绩效的提高传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价•现代的绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段传统人事考核更关注员工行为的细节表现•现代的绩效管理以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标传统的人事考核更具有威慑色彩:“管理者的大棒”•现代的绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位•现代的绩效管理强调是将绩效管理作为组织中的日常管理手段传统的人事考核制在特殊时期加以使用，如评选先进、绩效低下时才使用26PAGE26现代的绩效管理与传统人事考核存在着很大的区别（续）传统的人事考核现代的绩效管理判